霸蠻米粉的辦公室一直沒搬，還在中關村創業大街。

這里被認為是北大學子的創業訓練基地，在2013年后大眾創業、萬眾創新的號召中挺立潮頭，即便如今來看有些基礎設施已經略顯陳舊。創立霸蠻米粉的北大碩士畢業生張天一在2014年來到這里，并作為個中代表，多次獲得人民日報、央視等主流媒體的報道，2015年5月接待總理考察的照片，至今也仍掛在張天一辦公室的墻面上。

在墻的另一邊，這間辦公室的唯二畫像余一，是一張毛主席像。張天一是湖南人，霸蠻米粉也是湖南米粉。在霸蠻之前，因為重油重辣，北京幾乎沒有專門的湖南米粉店。也因此，霸蠻米粉的種子用戶全部來自在北京的湖南人，在早期微博與微信的紅利之中，霸蠻建立起了數十萬人的粉絲群。

三個滿滿當當的大書架也占據了這間辦公室的很大空間。法律專業出身的張天一看重邏輯，自稱是“看書都要先看目錄”的性格。在霸蠻成立之初，幾步走的戰略就被定好，50家直營店是第一步，通過特許經營實現千店計劃是第二步。外賣、零售化等各類時代紅利此起彼伏，基于一套縝密自洽的方法論，霸蠻也都作為參與者早早行動。

在創立前兩年密集拿到四筆融資后，霸蠻只在2018年融過一次，再之后就是2021年的半年兩輪，融資金額也首次過億。這正好與餐飲行業的融資熱潮同頻，在上一輪互聯網+餐飲的投資熱情退去之后，資本終于再次將目光轉向線下餐飲。

高度分散、高度競爭、勞動密集，能穿越這個周期的餐飲企業其實已為數不多，霸蠻便是其中之一。

霸蠻2014年入場的時候，米粉還算得上是個偏僻賽道，中餐行業也缺乏標準化和數字化的基礎設施。即便到現在，據窄門餐眼發布的報告顯示，2020年全國米粉品類規模將近1500億，擁有超過40萬家的各類米粉店，數量上是4萬家蘭州拉面店的10倍。而米粉賽道的品牌集中度卻不到1%，是一個典型的“有品類、無品牌”，卻同時在高速增長的超級品類。

經歷六年發展，當年那個頗有被時代選中意味的青年創業代表，不再是唯一的焦點。但霸蠻經住了周期的考驗，在入門檻不高、同質化嚴重的米粉賽道，建立起差異性競爭優勢，并在基礎實力與單店模型打磨成熟之后，仍然踩上了中餐連鎖品牌千城萬店的行業勢頭。

截至目前，霸蠻在京津冀地區擁有約60家直營門店。同時，特許經營模式下的“創客計劃”也已開啟，已開出超過30家創客店，并計劃到今年年底門店總數達400家，到2022年底實現1000家。

在霸蠻的第七個年頭，我們和張天一聊了聊，關于霸蠻第二步走的新計劃、為此已經做的和還沒做的準備、以及對餐飲行業的看法。

以下是《新商業情報NBT》（微信公眾號ID：newbusinesstrend）與霸蠻米粉創始人張天一的對話整理：

01

千店計劃

《新商業情報NBT》：什么是創客計劃？為什么要做創客計劃？

張天一：霸蠻成立的時候，我們就規劃了幾步走的戰略。第一步是要用大約5年的時間，開50家直營店。第二步，50家店之后，用特許經營的方式，開到1000家店。

特許經營是已經被很多品牌驗證過的擴張方式，像711有500家直營店，1.95萬家特許店。我們的計劃是，先用50家直營店打造一套規范體系，具備了自我管理能力，然后開放體系、做對外賦能。

50家店這件事其實我們在2019年底就完成了，但是因為疫情耽擱了一年時間，到2021年1月才正式推出特許經營模式，我們內部叫做創客計劃。

中國很長時間把特許和快招混在一起，整個市場沒有特別規范。這兩年會明顯發現，規范程度提高，餐飲企業作為主體的運營能力也在增強。而且隨著行業連鎖率的提高，特許已經成為把企業做大規模的工具選擇之一，這也是今天日本和美國所呈現出來的狀態。

《新商業情報NBT》：創客計劃和普通的加盟有何區別？

張天一：加盟是一個非常主觀的詞：我品牌好，所以你來加盟我賺錢。我們叫創客計劃，跟我的個人經歷有關。我2014年開第一家店，10萬塊錢、30平方米的小店，店址在險峰K2VC的隔壁。我那時候還什么都不懂，他非要給我錢，我說那行吧，給我們一點吧，就成了霸蠻的第一個投資機構。

既然投資了，我就逮到一個人薅，讓他們告訴我，要招什么樣的人、公司要怎么管理，什么問題都問。險峰的投后服務也確實給了很多建議，幫我度過了最早的無知期，一點一點發展起來。

那么一個張天一能開50家店，霸蠻要開1000家店，本質上就再找20個張天一就好了。于是我們要做的事，像險峰很早發現了我一樣，就是去尋找那些被低估了的張天一，發現他、給他做投后、把他孵化出來。所以我們做創客計劃的部門，叫做創客孵化部。

《新商業情報NBT》：它跟投資應該還不一樣，險峰只會在米粉賽道里面投一個張天一、希望你長的特別大，但你要在單一的米粉賽道里面找20個張天一，這會很難嗎？

張天一：我要找到這些合作伙伴，他對開店也有這種熱情和潛力，這是我要解決的任務。我解決完之后，對我而言開一萬家店也找不了幾個張天一，不到100就夠了。我主要是個發起人，提供一個價值放大的過程。

《新商業情報NBT》：做創客相比做直營，霸蠻需要重新搭建或者重新梳理哪些能力？

張天一：霸蠻原來是蘋果，是封閉的，現在我們要做安卓，開源的。最本質的，是這個店要賺錢、要幫創客賺錢，也就是單店模型要打磨好。霸蠻過去5年一直專注在這件事情上，沒有融資，也沒有著急快速開更多的店。

一些運營管理的機制也是提前就準備好的。比如，有一套在線巡店系統，用手機兩三分鐘就可以巡完，而不是開車倆小時、一天只能看三家店。這樣一來，我們的門店經營情況是能以天為單位做反饋的。

用戶中臺也早就搭建好了。每個霸蠻的消費者習慣去哪家門店、復購頻率多少、客單貢獻多少、產品偏好怎樣，這些數據都能夠分析到單店，由總部統一做用戶運營。線上流量平臺的運營能力，大眾點評、抖音、小紅書，也都可以賦能。

管理邏輯的改變是需要進行的。對團隊而言，我們現在更多的變成一個知識服務、投后服務。原來的客戶可能是C端的顧客，現在是B端的合作伙伴，所以我們今年所有部門的考核里都會加入創客滿意度這類的指標。

舉例來說，原本在直營店體系里我們是內部賽馬，門店經營業績從第1名排到第50名，第一名會拿到很多獎金，最后一名會有處罰?，F在變成創客店，正向激勵為主，對最后幾名也不會處罰，但沒有獎勵，獎勵從上到下是梯度遞減的。

當然，我們的管理仍然很重，大約每15家創客店會配1名區經理，這跟直營店的管理標準是一樣的。有很多其他的加盟店，是1個人管50家、100家店的。

《新商業情報NBT》：給創客店的獎勵從哪兒來？霸蠻會收取哪些費用？

張天一：我們會收創客的品牌費，這部分費用刨掉我們自己的人力成本，剩下的不算做利潤，而是匯聚成賽馬基金，把這些錢以獎勵的形式返還給創客。

品牌費之外會有管理費，產生于品牌后臺的管理支持，包括開店前的培訓、日常運營管理、用戶運營、線上流量平臺運營，等等。最后就是供應鏈的費用，由總部提供成熟產品和研發新品。

《新商業情報NBT》：現在創客計劃的進展如何？具有哪些特征、哪些標準的人是霸蠻需要的創客？

張天一：我們現在已經開出了30多家創客店。篩選創客的時候，我們對兩類人比較警惕：只想要開一家店、賺個錢做點小生意的，可能不是霸蠻需要的；本身有很多資產、只把霸蠻看做一項財務投資的，我們也認為不夠all in，不會去選擇他。

現在已經招募的創客，大多數人年齡大概30多歲，工作經驗8到10年，不一定缺錢，但也不太想再當打工人，找個事情做，開啟第二曲線。霸蠻就是一群沒有餐飲經驗的人開的店，如果這對他們產生一種感召、認為自己也可以做到，我們就會很喜歡這樣的人。

餐飲是勤行兒，開好一家店，不在于人有多聰明，而是在于店長的投入度，和對標準的執行度，有沒有做到一板一眼。所以我們往往喜歡沒有經驗的創客，既往的經驗可能導致店長有強烈的個人判斷、與標準相悖，這是一種阻礙。

錢多錢少沒關系，我們先開一家店，把開店的經驗都教給他，第一家店表現的好，再開第二、第三家。

還有一些軟性的篩選條件，比如在聊天中要看這個人是不是有創業潛力。

《新商業情報NBT》：每一個人你都要親自見親自聊嗎？

張天一：我親自見、親自聊。北京地區的前50個創客候選人，我都是一對一的跟他們聊。聊完之后，基本上把畫像和標準給團隊固定好了，再讓團隊去接觸更多人。整個上半年，我大概見了幾百人吧。

《新商業情報NBT》：餐飲已經到了不需要有餐飲背景，就可以做好的階段嗎？

張天一：當然。因為我們的體系是足夠標準的。以至于如果你去門店，產品操作三分鐘就能教會；運營管理也都拆解成了標準動作，按培訓流程走，5到7天結束。

我們的培訓流程就像考駕照一樣，有的線上教學、有的線下教學，有的一對一輔導、有的一對多上課，有科目一、有科目二，完成之后持證上崗，所以用空白心態來學就很好。

所謂的開店，就是在復制四件事情：人、產品、空間、模式。復制人意味著你的培訓是標準化的，復制產品意味著你的供應鏈是標準化的，復制空間意味著你的選址是標準化的，復制模式意味著你的運營和SOP是標準化的，僅此而已。

02

渠道布局

《新商業情報NBT》：成熟的單店模型是連鎖經營的復制基礎。霸蠻的單店模型是怎樣探索出來的？

張天一：其實就是做測試的過程。要測試多大面積的門店坪效最高，于是我們就把30平米、50平米、70平米、90平米的店都開一遍，最大開到200平米；要測試怎么選址，購物中心還是街邊、寫字樓還是SOHO、社區多的還是住辦結合的，也都開一遍。

開到差不多五六十家店，數據量足夠了，模型差不多就能確定下來，可以大規模復制。

我們現在的選址比較聚焦，就圍繞購物中心開，這也意味著模型是簡單的。因為購物中心是標準化的，所以門店的擴張選址也可以標準化，很好開，全中國的萬達永旺都一樣。門店面積60平到100平，直營的成熟門店平均月收入大概40萬，一年左右的投資回報周期。這是我們的平均數，沒有特別快的。

《新商業情報NBT》：如果你們脫離了購物中心，成功率可能就不會有這么高？因為面臨的競爭環境會更激烈。

張天一：抗日戰爭和解放戰爭是分階段的。我們現在階段非常清晰，接下來到1000家店之前，一定是圍繞購物中心開的。再往下到3000家店或者下沉，這是第二階段去討論解決的問題。

《新商業情報NBT》：仍以選址為例，很多餐飲選購物中心，還是靠價格邏輯、人情關系，霸蠻是這樣的嗎？在霸蠻目前的體系里，這套標準化和數字化的機制，能起多大作用？

張天一：我們的選址還是以數據為主。因為我們業務結構會有些特殊，一塊是線下連鎖，還有一大塊是電商，而且霸蠻零售化產品的市場也主要是北上廣深這樣的一線城市，意味著我們能夠從訂單熱力圖上，知道這些零售用戶在哪里。

所以我們在選址去哪些商圈的時候，是先有數據積累的，不是盲選。舉個例子來說，我們在杭州開第一家店，按照正常的選址邏輯，肯定去找最好的商圈，也就是湖濱銀泰。但是，當用戶運營部門把杭州訂單的熱力圖拉出來，發現最熱的不是湖濱銀泰，而是在武林廣場。于是我們就決定了去武林廣場。武林廣場也有三個購物中心，我們再回到傳統的選址方式，看網絡規劃、看競品、看人流，定了其中一個，最終把店開出來。

《新商業情報NBT》：在2020年之前，霸蠻的電商銷售應該沒有那么大，數據也就沒有那么精準。所以在前幾家店的時候，好像不能依照這個邏輯。

張天一：我們2018年開始做電商，首先不管多少都要參照，因為再小也有幾十萬單，我們就能看分布和密度了。

前十家店的時候我們不太重視選址，因為那時候我們并不依賴線下流量。我們當時是全北京最早的湖南米粉店，我的用戶也都是在北京的湖南人，大家從北京的各個地方，開車來我們店吃粉。

開到十幾二十家店的時候，我們做了一些標準化的動作，也開始進入第二個選址階段，先開外賣店。外賣店在商圈是沒有什么成本的，免試進去，也不用裝修。當時跟熊貓星廚合作，開了近40家外賣店。送外賣不是目的，而是為了把空白商圈的數據全部拿到，拿完數據，再決定要不要在這個商圈開正式門店。決定開店的話，這里外賣店的歷史使命就結束了，就把它關掉。

《新商業情報NBT》：2017年那時候外賣紅利是比較大，而且因為霸蠻借助的是已經積累起來的品牌勢能，所以跑的比較快？

張天一：品牌勢能是其中之一，第二是那個時候很多粉面不做外賣。2016年到2017年，很多品牌都在討論這些問題，要不要做外賣、是不是很多品類不適合做外賣，面會不會坨、粉會不會坨。

我們認為一定要做外賣。為了配合外賣的形式，還要做一些改良，包括改良粉的配方、改良外賣的包裝。霸蠻應該是在北京最早做湯粉分開、上下分層的品牌，雖然現在都是常識了。也因為做的早，那時候粉面類外賣基本沒有其他供給，所以我們起勢很快。

《新商業情報NBT》：你為什么那時候堅定要做，大家不做的原因是什么？可能會覺得損害它產品的口感，以后就不去店里了？

張天一： 還是基礎邏輯，包括今天還有人在考慮要不要做餐飲零售化，我認為都是同一類問題。霸蠻最本質的想法是，消費者在哪里，霸蠻就要在哪里。

今天整個餐飲市場規模5萬億，外賣7、8千億，占比近20%，意味著每十頓飯里，消費者就有一兩頓是通過外賣去吃的。那你做不做外賣，本質上就是你要選擇，是在做10頓飯的生意，還是做8頓飯的生意。半成品菜、方便食品、預制菜的市場是5000億，又切去十分之一，那你要不要做？

《新商業情報NBT》：所以你一定要做。

張天一：消費者的需求變了。你不做也可以，今天餐廳不做外賣的代價是什么呢？營業額比別人少20%。

去年很多新品牌，例如李子柒，增長都很快，是不是原本到店吃粉和外賣吃粉的人，轉變為在天貓買粉了？那我們就要考慮，隨著場景、渠道越來越碎片化，品牌的供應是不是跟上這些變化？

全渠道、全場景的供給才是合理的，這不是企業適不適合做的問題，也不是把各個渠道割裂開來比效率、比經濟性的問題，而是消費者需求決定了，你必須這么做。

對霸蠻而言，我們本質上是做米粉的解決方案。通過開很多門店去交付米粉也好，通過美團、餓了么、天貓、小程序、線下零售貨架去交付米粉也好，這些都是交付米粉的渠道而已，我們要做的是各種渠道的匹配產品的解決方案。霸蠻是個產品公司。

《新商業情報NBT》：至于外賣占比、零售化商品占比，霸蠻會希望把它們平衡在一定范圍內嗎？堂食、外賣、零售，它們在霸蠻體系中所起的作用有什么不一樣？

張天一：各個占比不是我們能控制的，而是以消費者需求為導向，消費者需要什么，我們提供不同的解決方案。

堂食外賣有沒有重合？肯定有。但是，堂食是做周邊半徑一公里的生意，外賣大概可以畫五公里的圈。從第二公里到第五公里，這都是外賣給你帶來的增量。便利店可以鋪滿一個城市，可以做到半徑一百公里的生意。電商的覆蓋就更遠了。

在這些業務結構里，真正形成壁壘的，還是自建渠道，也就是我們的門店。消費者總認為體驗得到的、看到的事情就是品牌，所以門店的作用一直是在占領消費心智。

同時，門店也是最低成本的獲客渠道，它像一個流量節點一樣，只要產品夠好，周邊一公里的消費者會反復過來消費，地理范圍內的選擇也就這么多，天天換著吃。當你的用戶中臺搭得好，還能知道這些用戶是誰、能分析復購、給他們更好的消費者體驗。

我們認為到店業務是到家業務的驅動要素。品牌、門店的數字化基礎設施、門店的體驗，會決定的外賣業務、零售業務好不好。我們也會把外賣歸為零售，因為它是以店為前置倉的電商交付，交付的是一個Package。

也有數據可以支撐這一觀點，但凡有霸蠻門店所覆蓋的城市，零售渠道內的動銷會更高。你在當地的購物中心有個大門頭，消費者在到店消費的時候，你告訴他霸蠻還有一個衍生的零售化產品，他會更愿意體驗。

因此，堂食始終是核心，我們的線下店非常關鍵，線下店是驅動零售的，零售是你線下店做好的結果，而不是原因。

《新商業情報NBT》：既然堂食這么重要，也有意見認為，凡是有堂食的餐飲，都應該做直營、不應該做加盟。

張天一：直營和加盟是生產關系和組織關系的問題。

很多連鎖品牌容易出現規模不經濟的情況，就是因為當門店數量、員工數量到了一個邊界點，產生的管理費用大于新增收益。一個門店適不適合直營，要看開店要素是標準化的還是非標化的，比如海底撈的核心是服務，是非標要素，只能重管控、重直營。

但是小餐飲、零售業態，比如全世界的便利店、麥當勞、肯德基，這種規模非常大的連鎖，業態標準化程度夠高，往往是特許經營。特許經營本質是對社會資源的利用，也是它們做大的終極歸宿。

做一定要做，問題只是在于如何做好。直營是管自己，特許是管別人，只有管好自己，才能管別人。所以一定是有直營能力的品牌，才能做好特許經營這件事。我今天只開了一家店，生意特別火爆，全國突然來了一千個店的合作需求，能不能做好加盟？其實是不能的。

我們總結，最開始我們開5家店以內最賺錢，你不需要做任何標準化，產品好了就行，生意好的一塌糊涂，但這是第一階段。往往5家店到30幾家店，如果都是直營，開車巡店也巡不過來了，你就要做標準化體系，要搭中臺后臺。標準化大概做個三五年，開店速度能非?？?，可能一下能到三五百家店，這就是連鎖。

從規律上來說，三五百家店再沖到千店、萬店，到了這第四階段，就靠你的生產關系。是哪種特許，像華萊士這樣的合伙制，還是絕味這樣的大經銷制，都是特許的不同表現形式；數字化基礎夠不夠好，能不能突破更高的效率。

《新商業情報NBT》：所以接下來直營店和創客店，分別有什么擴張計劃？尤其是創客計劃，節奏太快，會不會稀釋品牌勢能？

張天一：我們對直營店的定位是訓練基地，是創客訓練店。

在新進入一個市場的時候，比如杭州，首先開的還是創客訓練店。我們在這里做標準、做流程、測試新產品，經過市場驗證、能夠達到100%的成功率，再去輸出給創客店。

未來創客訓練店不會是霸蠻的主流，但是會保留一部分。最后是什么比例呢？711的模式就很好，日本2萬家店，500家直營店、19500家特許經營。

我們當然也要平衡好特許經營的速度和質量。按照我們的網絡規劃，首先會聚焦京津冀、華東、華南的市場，這個圈目前是我們的能力范圍，出圈的不去碰。在這個能力圈當中，先把可選的點位大致拉完，找到一個合理數量區間，再根據我的人力儲備、培訓情況、標準化情況，按節奏一點一點去鋪。

03

再成風口

《新商業情報NBT》：霸蠻上一次融資是在2018年4月，中間時隔兩年多，今年1月和6月又快速拿了兩輪融資，正好與這一輪餐飲行業的融資熱潮同頻，你們受益于此嗎？

張天一：我們融資比較佛系。連鎖業態不像互聯網，需要一輪一輪地融，也沒有太多花錢的地方，而且每年前端的現金流和利潤都很好。

今年再融，關鍵是因為我們已經達到了一定規模，希望在供應鏈上做點建設。行業融資也確實比較熱。

《新商業情報NBT》：今年很多餐飲項目一上來就特別厲害，比你們當年融資的態勢兇猛多了。

張天一：我覺得也是好事，說明整個賽道開始變得很熱了。2014年我們剛開始創業的時候，行業也很熱。經歷過這幾年行業的快速變化，今年又到了一個高潮。

《新商業情報NBT》：從從業者的角度看，為什么是今年？

張天一：我們是個特例，2014年成立，奇里奇怪地就來開店了，我也不是學這個行業的。當時就有很多企業才開始建中央廚房，這兩年慢慢地我們也看到像蜀海這樣的企業出現，基礎設施在完善。

包括在那個時間點，業內還在非常激烈的爭論要不要微信點餐，因為當時門店里無線網絡沒辦法解決，很多人認為這是反人性的。到了現在，移動支付、無線點餐已經成為標配了。

消費者也在變化。我1990年出生，2014年碩士畢業，過去這幾年也是90后陸陸續續走向社會、變成消費主流人群的幾年。

在資本化方面，海底撈2018年上市，把整個行業的天花板打開了。大家過去認為一個餐飲企業，上市也就幾十億、一百億，海底撈一上來市值就破了千億，最高到了4500億。后來像太二這樣的優秀公司也陸續出現。

春江水暖鴨先知。有好公司、好案例出來，也有越來越多的人往這個行業游。人才、資本、消費者、供應鏈、數字化基礎設施，很多的要素都在變化。我認為這些要素經歷了四五年的量變期，到達了今年的質變期，呈現出一個大家看上去非常熱鬧的狀態。

《新商業情報NBT》：基礎設施、配套設施完善，餐飲連鎖化率會隨之提高。你認為米粉品類連鎖化率能做到多高？

張天一：給你幾個數據。中國餐飲全行業連鎖化率10%，美國大概是40%、50%，相差懸殊。

在全行業里，米粉的品類規模500億，40萬家夫妻老婆店，品牌店大概三四千家，品牌化率只有1%。也就是說，米粉的品類非常巨大，但沒有品牌。

奶茶店這么火，線下50萬家店。蘭州拉面最近也很火，線下才4萬家店。而且米粉的增速非?？?，2016年全國20多萬家店，現在已經翻了一倍。我們創業的時候，購物中心基本沒有米粉品牌，北京的湖南米粉店都不超過五家?，F在你上點評搜一搜，大幾百家一千家是有的。外賣也是這樣，美團數據說粉是增速最快的。

所以米粉是一個超級品類。

之前很多年，面的發展一直都比粉好，因為改革開放第一波的時候，中國的所有產業基礎都是從其他國家或地區傳過來的。臺灣和日本與面相關的產業非常成熟，像康師傅這類，都是從先進地區往相對滯后地區傳播，于是面這個品類率先發育。

但是從消費基礎上，中國南方的粉面市場規模一樣大。在面已經發育得比較好的情況下，面的工業基礎、環境基礎開始慢慢往粉類滲透。其實是有這樣一種技術轉移路徑的。個人總結，沒有行業分析。

《新商業情報NBT》：40萬家小店也意味著，未來的競爭可能會非常激烈。你們還要跟一些夫妻老婆店競爭，他們有秘方有老客，勞動投入還沒有上限，兩個人就可以把一家店開得特別好。

張天一：這是一個信仰問題。不光是粉這個品類，全行業的信仰就是國內餐飲的連鎖化率和品牌化率要提高。品牌化率意味著消費者需求的穩定保障，消費者需求就是干凈、衛生、穩定的。你去火車站肯定選品牌，小店也可能好吃，也可能踩坑，往往消費者都不樂意去。

《新商業情報NBT》：供應鏈的標準化程度，10分滿分的話，霸蠻現在給自己打多少分？

張天一：7分。我們的供應鏈是標準的，肯定還有提升空間，供應鏈的提升是永恒的主題。

第一，供應商的配合程度和品牌的規模體量有極大關系，我們到今年體量更大，在研發的討論上、供應鏈的柔性程度上，話語權也會更大。

第二，米粉的這條大米深加工供應鏈，可以做的更加現代化、更高品質。我希望霸蠻在其中也能積累一些經驗，成為米粉專家。

第三，這幾年行業的基礎設施，倉配到物流到生產的各個環節，已經發展的很好了。怎么跟這些基礎設施協作，像蘋果跟富士康那樣緊密順暢，也是一種能力。我們要培養這種能力。

《新商業情報NBT》：應該如何調動供應商跟我們協作的積極性，并且通過哪些能力或制度去建立這種協作？

張天一：要找兩類供應商，跟招人是一樣的。要么就選一上來就滿級的人，足夠優秀，認可霸蠻是有成長潛力的，愿意陪霸蠻一起做，給霸蠻賦能；要么就選高潛的少年，陪供應商一起成長，霸蠻給他做賦能。這兩類我們都需要。

要建立這種協同，本質上是要探索和供應商溝通和管理的方法，我們的定位不是跟供應商是甲乙方關系，而是內部與外部之間的部門關系?？冃У墓芾眢w系、供應商制度，都要做起來，才能給供應商定目標、定考核、做激勵。我們現在都有，但是要繼續深化，這件事是沒有止境的。

《新商業情報NBT》：感覺你們在創業前兩年，更多關注的是我的店生意怎么樣、能不能活下去，中間有段時間關注品牌勢能多一些，你現在最關注什么？

張天一：其實我一直關注的是產品。因為我本來就是湖南人，這件事給我的樂趣在于，讓不是湖南人的消費者知道米粉，我是很快樂的。所以我在產品上花的心思蠻多的。我感覺我們不是在營銷上花特別大的功夫，但是我可能運氣好，撞上就撞上了。

《新商業情報NBT》：你所謂的運氣可能就包括，北京在上一波誕生了很多互聯網標簽的網紅餐飲企業。

張天一：我們當時主要是因為沒有經驗，選址選的很差，沒有流量，所以在微博上搞了一個帳號，搜北京和湖南兩個關鍵詞，找那些粉絲量在1000以上的達人型用戶，然后篩選在北京的湖南人。我們用男的馬甲跟女性用戶聊，用女的馬甲跟男性用戶聊，交叉聊。

就這樣在微博上大概找了2000人，再通過他們拓微信群，很快拓了十幾萬人的湖南人微信群。當時全北京大概有80萬湖南人，就通過微信口口相傳。

這跟互聯網有什么關系呢？有一點點關系大概是，微博和微信紅利很好的時候，我們在做群運營，把人從線上拉到線下，干這些事情。所謂我們的互聯網成分大概體現在這里。

《新商業情報NBT》：所以那會兒大家把你們看作網紅其實是不準確的？

張天一：我們也是被動的，人家說是那就是，不重要。

《新商業情報NBT》：到了今天，互聯網改造餐飲好像到了新的階段，很多人認為新式茶飲在其中發揮了重要作用。

張天一：茶飲代表的是先進產業。

《新商業情報NBT》：這都承認嗎？你們比它做的早多了。

張天一：在非常激烈的競爭環境下，普遍茶飲企業的數字化能力、數字化基礎設施都蠻好的。

今天跟互聯網結合的就幾件事情，第一，用戶的數字化程度，有沒有用戶中臺、用戶運營能力、復購流程等等。正常的店它哪兒知道你的復購率，你去那兒100次它都不知道你是誰。

第二是商品、貨品的數字化能力，意味著前端的收銀和后端的供應鏈系統要打通，相當于信息化水平。

第三，進化的再極端一點，也是我們想做但是還沒做到的，像便利蜂，物聯網，是場的數字化。

餐飲行業的數字化，業務占比有多少是跟線上流量相關的，也確實是個很重要的指標。霸蠻可能有60%、70%的業務脫不開線上流量運營，它來自于線上銷售或者線下選址，這些可能代表所謂跟互聯網結合的水平。

《新商業情報NBT》：最后一個問題，從伏牛堂改名到霸蠻之后，最大的變化或收益是什么？

張天一：全中國有7000萬湖南人，只要是湖南人就知道霸蠻，并且對這個是有好感度的。當我們叫霸蠻的時候，第一是責任、使命感更大了，湖南米粉都叫霸蠻了，我們要把這個做好一點。第二是意味著我們要把食物和它背后本身的精神結合起來，霸蠻是形容敢拼、要贏的。伏牛堂是我自己起的名字，別人覺得就是個詞而已。

《新商業情報NBT》：為什么一定要改名？

張天一：我當時覺得做湖南米粉能夠叫霸蠻多好，跟熊貓快餐一樣，中式快餐叫熊貓多好。