寫在瑞幸2020年財報發布之前。一個瑞幸投資人、消費者以及瑞幸股東交流群群主，這半年的所見所思所想。以下成文、感謝咖啡師，瑞幸店長，瑞幸員工，瑞幸投資人和消費者的朋友們的咨詢和審閱。關于瑞幸、茶飲、咖啡賽道，會持續跟蹤組織討論，歡迎交流，筆者微信：zzc951025

前言

瑞幸從來不缺話題，從誕生至今。無論是消費者視角、還是投資人視角，他時刻都顯得另類，他總是可以給人們帶來想象力和意外。

瑞幸之下，無數的關鍵詞：咖啡、新消費、資本、互聯網、營銷、私域、爆品、退市、造假、增長、重生......

如果需要一個完整的故事，我想到了“孫悟空”。天賦異稟、拜師學藝、觸犯天條、五指山下、西天取經、除妖降魔、修成正果。

故事是為了串聯起瑞幸諸多的焦點，還原一個立體的瑞幸。如果不曾了解他的過去，何談理解他的現在，看到他的未來.....

高水平創始團隊構建了瑞幸的底層框架，基于互聯網思維，線上化貫穿用戶側和供給側，流量變現到產品變現的思維升級，具備快速規?；?、邊際成本遞減的互聯網特性?；趹鹇远膽鹦g上，營銷、產品與供應相互配合，形成了良好的配合，為瑞幸打下了“重生之旅”的基礎。

瑞幸的快步子，無論是資金鏈問題還是野心膨脹，讓其走上一條不歸路，經營造假。由此，瑞幸進入到內外交困的境地，內有造假派和投資方的矛盾沖突，外有各種訴訟以及退市，股價暴跌。風雨之中的瑞幸，破產傳言、模式不成立質疑。

內斗之中，造假派被洗出去，投資方扶持郭瑾一為董事長，新董事會和新管理層臨危受命，新瑞幸由此誕生。一方面處理資本層的后事，另一方面調整經營層的戰略。資本層與SEC達成和解、獲得新融資、通過破產保護進行財務重組；經營層強調單店盈利、營銷向私域轉變、產品線多元化發展、形成爆品打造能力。過去一年時間，新瑞幸，門店恢復增長態勢、整體迎來盈利。

一個觸底反彈的故事才剛剛開始，不遠的未來，新瑞幸將重組成功，退出破產保護，重回資本市場，加速拓展速度。如果說中國咖啡市場，誰有機會超過星巴克，誰可以先開到一萬家店，恐怕僅此“瑞幸”。

01

瑞幸出世

——生于貴胄，不與平民爭高低

大部分品牌都是從小到大，喜茶如此、星巴克如此、Manner也是如此。起于茅廬，未有奪天下之志。順勢而為，后有爭功名之心。其背后一堆白骨，可謂“一將功成萬骨枯”。

瑞幸一開始，就含著金湯匙。神州董事長陸正耀帶著自家軍開始起事，形成“作戰鐵三角”，引入外援黎輝（大鉦資本創始人）和劉二海（愉悅資本創始人），形成“后勤鐵三角”。

豪華的陣容，奠定了瑞幸初期富有遠見的業務形態和戰略，以至于幾年后的今天再去看，這個模式架構都依然領先，這是少有品牌具備的先天優勢。

兩個鐵三角

兩個三角形分別起事于2017年6月和2018年6月，前后剛好一年時間。

2017年6月，瑞幸咖啡成立。同年10月第一家門店銀河SOHO店開業，以互聯網新零售，低價品質咖啡開始進軍國內咖啡市場。瑞幸由此橫空出世。

望京SOHO門店圖

2018年6月，瑞幸拿到了大鉦資本和愉悅資本的A輪融資。但其實在此一年之前，黎輝就和陸正耀在規劃瑞幸這個項目，這次算是名正言順入局。集聚糧草、補充彈藥之后，瑞幸咖啡開始加速融資并擴張。瑞幸由此破圈，名聲四起。

瑞幸早期門店數量圖

瑞幸的出現并非偶然，他的締造者們的故事算是瑞幸故事的前傳。

陸正耀、黎輝、劉二海三人曾經被外界稱為神州系“鐵三角”。2005年，劉二海投資了陸正耀的創業項目—聯合汽車俱樂部；2010年，陸正耀在拉融資的過程中認識時任華平資本中國區負責人的黎輝。而黎劉也都參與過陸正耀此后的神州租車和神州優車，這次瑞幸也不例外。

錢治亞、劉劍都是由陸正耀培養起來的大將，可稱得上“作戰鐵三角”。錢治亞從做行政開始，劉劍從畢業就加入神州，一路提攜，直到瑞幸CEO和COO。

兩個鐵三角，形成了很好的互補模式。幾乎從一開始，他們就做好了整體規劃，從商業模式、品牌定位、融資上市。也是他們最慣用的一套模式，熟悉的配方：猛打快進，占領心智和市場，邁入上市大門。

運作模式是固定的，為何偏偏選了做咖啡？這就得談到當時中國的咖啡市場和當時業態變革。從2021年的咖啡融資案來看，不得不說4年前瑞幸選擇咖啡賽道足夠有遠見。

咖啡市場增速快、市場大。根據招商證券2017年的數據顯示，中國咖啡年增長率在10%左右，遠高于全球市場2%的增長率；中國市場規模約為1024億元，遠低于美國咖啡全年消費市場規模的約3萬億元。

新零售/新消費概念興起。2016年，移動互聯網流量已經趨頂，短視頻、各類社區開始火爆，成為消費品牌的種草機。關于“人貨場”的大討論，如今火爆的新消費品牌，在當時已經出現或進入投資人的視野。

瑞幸最初的設計，產品市場有潛力，業態模式有未來。無論講咖啡故事、還是消費故事、亦或者互聯網故事都值得創始人看到前景和投資人看到回報。

02

拜師學藝

——高舉猛打，人后偷練基本功

早期讓瑞幸出名的不是咖啡，而是依托于“廣告和補貼”的病毒式裂變，人們是對于這個模式好奇，懷疑他的生命力。但在瑞幸高舉猛打的背后，不斷加強自己的產品端、供應端，做好病毒式裂變的承接。

2.1

營銷端—高密多維覆蓋，硬造品牌

如果回過頭盤點2018、2019年的現象級品牌，瑞幸應該名列前茅，以令人驚詫的速度迅速占領一二線城市白領人群。

瑞幸本質就是依托于資本，利用體系化的營銷策略，強生品牌。這種背景下，對于營銷的效果要求更高，瑞幸通過不斷實踐，已然形成自己的體系。雖然現在瑞幸在營銷上低調多了，但是其曾經的各個案例依然流傳在坊間。當然，瑞幸營銷背后得提到一個人：楊飛，瑞幸咖啡的CMO，《流量池》的作者。

瑞幸早期活動海報

瑞幸的營銷，看上去是打廣告+發券，給人一種暴發戶的感覺。但是其實背后是，多場景營銷覆蓋，高密度快速占領用戶心智，高補貼實現高轉化率。

大多數品牌都是通過“水滴石穿”，以時間優勢，滲透到用戶心中。但是瑞幸算是“高壓水槍”，用密度強度，直穿到用戶心中。

瑞幸在幾乎可以想到的渠道，都做營銷推廣，多場景多維度精準覆蓋目標用戶群。這種營銷給人第一感覺就是燒錢，但是瑞幸的營銷團隊，繼承了神州的相關營銷經驗和渠道資源優勢，通過高精準度投放、高效投放策略，做到了高ROI。

在這種營銷網下，幾乎難有漏網之魚。譬如白領用戶A，在上班電梯間看到瑞幸的湯唯海報；回到工位一刷信息流，看到了瑞幸的曝光；關注的攜程、Kindle、36Kr公眾號推送了瑞幸的聯名活動；晚上回家看比賽，還聽到了瑞幸名字；然后睡覺前，看到微博熱搜；第二天，點了一杯瑞幸，因為“小藍杯，誰不愛，不要白不要”。

瑞幸早期營銷渠道

2.2

產品端—互聯網為基礎，極簡產品

瑞幸產品端可分為“互聯網產品”和“消費產品”兩部分。瑞幸用互聯網思維闖入了消費市場。在做融合過程中，揚長避短，重線上化，簡化產品。

瑞幸的互聯網能力體現在數字化。用戶選購和支付環節統一收口在線上，不僅可以提升線下人員的標準化，降低培訓成本，利于復制；避免點單的排隊，照顧用戶體驗；更重要的是，所有的用戶數據都線上化了，通過底層數據，可以追蹤到顧客的基本信息、消費行為和偏好等等多維度數據，進而不斷完善用戶畫像，可以精細化營銷、產品迭代、供應鏈調整、門店選址等。

瑞幸小程序

這個數據是越沉淀越值錢。這個能力幾乎是當今諸多新消費，乃至于新茶飲品牌都不能、不敢做到的。

瑞幸的消費品產品落地自然是咖啡，歸屬于餐飲行業，一個場景+服務+品質+口味的綜合消費。

星巴克率先將第三空間概念引入咖啡店中，把咖啡消費和空間消費長期死死綁定，Costa、漫咖啡、上島咖啡、太平洋咖啡等等，都是在產品屬性中強調場景消費?？臻g消費有流量和翻桌率等指標天花，同時場景和服務環節還有差評的風險。產品滿足需求要素越簡單越難好。瑞幸咖啡砍掉第三空間的消費期望，以品質和口味為消費核心，這個認知一開始就打到了用戶的品牌認知上，現有市場中撕開裂縫，找到差異化場景。

瑞幸的服務怎么樣？這是其他餐飲品牌最常見的一個問題，但幾乎沒有人會這樣問瑞幸。瑞幸線下只負責履約，無論是外賣配送還是到店自提，幾乎和服務員接觸很少。瑞幸就像是便利店，只不過生產車間前置，這也許是無招勝有招。

品質是當下消費者更追求的一個消費要素。奈雪和喜茶算是新茶飲中品質的代表，對于茶飲來說，用料是決定品質的關鍵。而咖啡更是顯得如此，咖啡豆品質、磨豆機、咖啡機、牛奶、其他配料、咖啡師，每一次不同的組合，都會產生無種神奇的化學反應。

瑞幸咖啡使用的生豆是優質阿拉比卡豆（一般來說，阿拉比卡主要用在單品或精品咖啡，羅布斯塔則用來做成速溶咖啡。）。由全球知名烘焙公司烘焙，使用全自動意式咖啡機，粉的粗細、萃取時間都是固定的參數，對咖啡師的依賴較小。

瑞幸工作間

瑞幸的用奶基本是澳洲或者新西蘭牧場。糖漿使用的是世界知名糖漿，其中一家也為星巴克代工糖漿。

餐飲消費最后的落腳點自然是口味。瑞幸的產品團隊，引入多位WBC（世界咖啡大賽）冠軍，聯合開發出瑞幸咖啡。對口味影響還有咖啡設備的維護保養，以及定期參數的調整。瑞幸將所有的咖啡機集成到監控系統當中，可以自動監控咖啡機的性能并及時報告任何維修和保養要求，數字化管理全國設備，保證了口味的穩定性。好的原料/設備加上頂級咖啡師，最后呈現的就是消費者手中那一杯“小藍杯，誰不愛”。其實可以通過市面的一些盲測，以及社交媒體上消費者的評價，一窺整體的口碑。

此前國盛證券組織的咖啡口味盲測中得出結論：“瑞幸咖啡并不難喝，甚至相比較價格較為昂貴的星巴克咖啡，其口味還具有一定的優勢。瑞幸兌現了其對咖啡高標準品質的承諾，是“好喝的”咖啡?！?/font>

國盛證券盲測

2019年12月，深圳新聞網和中國質量萬里行，聯合邀請了20位咖啡愛好者，對市面上主流的4個咖啡品牌——星巴克、瑞幸、太平洋和COSTA進行了盲測，秉持著評測的公平公正，測評小組從咖啡的送達時間、成本指數、外觀表現、口感盲測、綜合指數五個維度出發，進行全方位的咖啡盲測。瑞幸排第一。

中國質量萬里行盲測

瑞幸通過砍掉場景+服務需求要素，可以把精力集中投在品質和口味上，更容易標準化和可復制化。從而滿足了對于線上營銷的承接能力，并且通過消費產品本身就具備一定的口碑裂變能力，再加上營銷刺激，才有了真正快速拓展的基礎。

2.3

供應端—攜龍頭并自建，穩定源頭

對于連鎖品牌來說，看不見的戰場往往在后端。供應鏈是基礎，同時也是制約發展天花板的存在。從瑞幸供應端的發展戰略，可見其野心。這里的供應端泛指產品交付之前的所有環節和流程。

瑞幸的供應端，原料上游從多元知名品牌合作到自建供應鏈過渡發展，品質穩定性都有更強保證；中游平臺管理能力依托于數字化，高效運轉，打開了快速拓展的天花板；下游的配送，通過密度輻射，高質量配送服務。

瑞幸推出“藍色伙伴計劃”，設備、物料，大多全球top10供應商，近200家合作伙伴獲得“瑞幸咖啡全球藍色伙伴證書”。采購理念是，既要用好的，又要舍得用貴的。全球頂級咖啡機制造商瑞士雪萊與弗蘭卡公司、世界百年糖漿品牌法布芮公司、全球最大的乳制品企業恒天然集團、全球前三的咖啡生豆貿易商三井物產、亞洲規模最大的專業咖啡烘焙廠之一臺灣源友等等。

瑞幸“藍色火伴計劃”

瑞幸不僅和全球知名品牌合作，還和知名品牌合資開設工廠。瑞幸咖啡與路易達孚集團(LDC)在新加坡簽署戰略合作協議，雙方將共建合資公司，在中國開發高品質果汁聯合品牌業務。2020年1月7日瑞幸咖啡烘焙廈門基地在同安輕工食品園正式奠基，一期總投資3億元，預計年產3萬噸咖啡熟豆。

中游平臺管理能力，瑞幸在連鎖市場的創新還體現在門店運營，基于數字化運營，實現了良好的復制能力。同樣以技術驅動智慧運營的方式，讓門店運營變得非常簡單。從訂單流轉、到產品制作、到原料補給、到設備管理、再到人員管理，瑞幸都通過數字化系統實現，盡量減少人為的干擾因素。

用戶通過APP線上選購；店長不用管理庫存和排班，系統根據數據自動完成；設備（咖啡機和冰箱）都有對應感應設備，所有機器的數據都上傳云端，通過后臺系統來監控；訂貨沒有人為因素，系統自動訂貨，每日盤點；人員管理流程大部分都通過線上化等等。整個系統中，門店和員工的很多功能被剝離，把工業化的大型數字化流水線縮小到了一個小店鋪之中。

正是如此的精細化運營和系統化程度高，實現了成本的極致控制。瑞幸的人工成本、耗損低于星巴克很多。

下游的配送環節，瑞幸與順豐合作，順豐本身優勢就是品質和速度，符合瑞幸的產品定位。配送的時候，消費者可以聽到快遞員說的是“你好，你的咖啡”，品牌的連貫感，自成一派。順豐集團助理CEO黃赟曾表示：“瑞幸的平均配送時間是16分鐘，客戶滿意度達到99.7%?！?/font>

2.4

上市—眼看他擺宴席

2019年1月7日，瑞幸咖啡宣布任命Reinout Schakel為公司首席財務官兼首席戰略官（此前任香港渣打銀行執行董事），向CEO錢治亞匯報。瑞幸咖啡此舉或為未來上市鋪路。果然僅三個月，2019年4月22日，瑞幸咖啡在美國向證交會正式提交了招股說明書。

2019年5月17日，瑞幸咖啡周五在美國納斯達克成功上市，證券代碼為“LK”。

瑞幸咖啡上市

從創立到IPO，瑞幸咖啡只花了17個月時間，這也成為全球最快IPO公司。也許此刻的所有人都在震驚瑞幸的上市速度之快，并沒有知道未來還有更震撼的事。

2.5

商業模式—亂花漸欲迷人眼

早期對于瑞幸的質疑聲不絕于耳。“燒錢得來的快樂不長久”“外賣咖啡沒有護城河”“其實中國人不那么喜歡喝咖啡”。我們對于新事物新模式，總是在以舊眼光，憑借著對類似的模式的成敗來審視它。那么瑞幸到底是ofo還是滴滴呢？互聯網那一套燒錢模式，最關鍵的是中后期支出和收入的邊際走勢。

定性來看瑞幸模式，瑞幸沒有走傳統的消費品牌模式，通過口碑慢慢發展。而是走了互聯網模式，依賴于，信息化下的規模擴張的邊際成本遞減，和增長帶來的收益指數型增長，從而在某個節點實現盈利。這里有個關鍵點在于所選消費品具備高頻和增長屬性，無疑咖啡是具備的。

瑞幸通過這套數字化模式中臺模式，前端履約模式，降低門店成本、獲客成本、人員成本、原料成本，降低到手價格形成的綜合優勢，以及提升整體整體利潤。

瑞幸的前期營銷投入占據大頭，首先，高精準的投放經驗和資源優勢，本身成本就比很多企業投放節約成本。其次，瑞幸的前期營銷，隨著用戶量增加，獲客、留存的成本會降低很多。

從公開的數據來看，2018年四個季度和2019年第一季度的經營虧損率分別為966%、283%、201%、138%、110%。在2019年第一季度，瑞幸咖啡獲取新客戶的成本從103.5元降低到了16.9元，往前兩個季度分別為25元、51.6元，持續下降的態勢明顯，促銷費用也從15.8元降到了6.9元。

瑞幸模式至此似乎逐漸得到認可。

03

大鬧納斯達克

——造假退市，眼看他樓塌了

瑞幸的這場風波，成為他的轉折點，無論是經營層、資本層還是團隊，都發生了翻天覆地的改變，瑞幸也由此再一次震驚世人。

3.1

渾水爆假

渾水在2020年2月1日拋出了一份匿名報告，并表示將做空瑞幸咖啡。這份匿名報告不僅質疑瑞幸財務數據，還細數了瑞幸的經營風險和經營模式弊端。

這份報告羅列的一系列的數字，很容易抓住投資人的眼球：“92個全職和1400個兼職調查員”、“收集了25000多張小票”、“進行了10000小時的門店錄像”等。

但是很多機構選擇相信瑞幸。

中金公司的研究報告認為這份匿名沽空指控缺乏有效證據，草根調研數據代表性不足，單店觀察天數和小票等樣本較小，對在店消費的包裝產品適用增值稅稅率理解有誤，關于虛增廣告費用和單店盈利的指控較為主觀。

香櫞資本的管理合伙人表示：“我認為看空報告是不正確的?！?。在對瑞幸咖啡的業務進行分析、與利益相關者和競爭對手進行商討并查看該公司付款數據之后，決定持有瑞幸咖啡頭寸。

這次渾水做空，并沒有真正改變瑞幸的在投資人心中的地位。但是卻為后面的自爆，埋下了伏筆。

3.2

退市風波

2020年4月2日，瑞幸咖啡自曝造假。公司在審計2019年年報發現問題后，董事會成立了一個特別調查委員會。

委員會發現，公司首席運營官劉劍及其部分下屬員工存在偽造交易等行為。初步調查結果確定的信息表明，從2019年第二季度到2019年第四季度，公司虛增交易額高達22億人民幣，相關的費用和支出也相應虛增。

當日美股開盤后，瑞幸股價斷崖式下跌，最終以6.4美元/股收盤，跌幅75.57%。瑞幸市值一夜之間縮水到16.2億元，蒸發了50億美元。

自爆造假，瑞幸咖啡當日股價暴跌

2020年5月12日，瑞幸宣布調整董事會和高級管理層，CEO和COO被暫停職務。聯合創始人郭瑾一擔任代理CEO，曹文寶和吳剛成為公司董事。5月19日，瑞幸發布公告，收到納斯達克退市函，并決定即使向納斯達克提交聽證會申請。

但是在6月24日，瑞幸通知上市資格審查工作人員，決定撤回上述聽證會請求，并不尋求推翻或暫緩上市資格審查工作人員對公司從納斯達克退市的決定。

2020年6月27日，瑞幸咖啡發布聲明稱，公司將于6月29日在納斯達克停牌，并進行退市備案。同時，瑞幸咖啡全國4000多家門店將正常運營。

2020年7月1日，瑞幸咖啡發布公告稱，內部調查已經基本完成。據透露，公司特別委員會發現，偽造交易始于2019年4月，公司在2019年的凈收入被夸大了約21.2億元(人民幣，下同)。其中，2019年第二季度虛增收入2.5億元，第三季度虛增收入7億元，第四季度虛增收入11.7億元。

納斯達克退市的消息，一時間轟動全國，消費者都在擔心，“瑞幸會不會倒閉”，“自己的優惠券還能不能用”，“還可以喝到國民咖啡嗎”。瑞幸的確也迎來了一波用戶的優惠券兌換潮，但是卻沒有迎來倒閉，只不過它變得更加低調了。

04

被壓粉單市場

——自食其果，調整戰略再蓄力

瑞幸自從退市后，大多數人都以為不能交易，但是其實瑞幸去了粉單市場。

就在瑞幸退市這期間，新茶飲和咖啡賽道特別活躍，融資不斷。而瑞幸在資本層，算是缺胳膊少腿。也正在這一年的時間，瑞幸在低調重生，開始注重盈利、找到了諸多出圈的方式，逐漸羽翼豐滿。當下的瑞幸都在經歷什么，其實隱約在昭示著他的未來。

4.1

粉單市場

粉單市場的功能就是為那些選擇不在美國證券交易所或NASDAQ掛牌上市、或者不滿足掛牌上市條件的股票提供交易流通的報價服務。具體包括：

一、由于已經不再滿足上市標準而從NASDAQ股票市場或者從交易所退市的證券；

二、為避免成為“報告公司”而從OTCBB退到粉紅單市場的證券；

三、其它的至少有一家做市商愿意為其報價的證券。

在美國證券交易實務中，粉單市場里交易的股票，大多是因公司本身無法定期提出財務報告或重大事項報告，而被強制下市或下柜。

粉單市場存在監管不足、流動性相對較差等特點。其實對于可以在粉單市場交易的公司，少了很多正常的融資手段，在資本層面算是殘疾。

4.2

內修功力

瑞幸的模式本就需要資本不斷推進，最后跨過盈虧平衡點。但是遭此一劫，至少資本對于瑞幸是冷漠的，沒有資本的外力之下，模式遭受到打擊，可謂危于一旦。瑞幸只能在已有基本盤上，重新規劃出發，沒人知道吉兇。但是站在未來的視角，一定會有很多人說，這一步讓瑞幸的價值提前凸顯。

瑞幸在這個階段主要矛盾是錢，用最少的錢，帶來最大的收益。注重單店盈利，關停不盈利的店鋪，開放加盟，降低資本投入；營銷上放棄高舉猛打的燒錢時代，開啟私域化新時代；產品線朝著多元化發展，不僅注重茶飲類產品，其他咖啡產品開始占領市場，還有發展周邊產品。開啟了產品口碑時代，一月一爆品，產品破圈能力極強。同時供應鏈按照此前的節奏穩步推進。

單店盈利化戰略

關停虧損。

瑞幸在疫情和資本市場的雙重影響下，在門店戰略做出來重大調整。暫停錢治亞曾經的要在2021年底開10000家店的宏偉規劃。更加注重單店的盈利模型是否跑通。

瑞幸CMO曾接受采訪稱：“瑞幸的萬家開店目標要暫時擱淺，今年開店策略已經調整，對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進行“關停并轉”，同時持續新開門店，并控制成本，保證營收，重點是提高存量用戶的留存和頻次，降本增效，此外，瑞幸咖啡稱，將在好的區域加速開店速度?！?/font>

截至2020年11月30日，瑞幸咖啡門店數字從4507家減少至3898家，其中包括了894家聯營門店，前三季度單季瑞幸咖啡分別關閉了門店數字為65家、378家和448家，新開張的門店數字為69家、134家和133家。

從2020年12月16日，瑞幸咖啡的聯合清算人向開曼群島大法院提交了首份報告。從報告中來看，瑞幸咖啡自營的六成門店已實現盈利，今年前三季度營收還實現了雙位數增長。

瑞幸在自營店的單店模型，開始逐漸跑正。既然單店模型開始成立，那么就應該快速擴張，進一步平攤綜合成本。于是有了瑞幸的下一步棋：開放加盟。

加盟拓張。

直營店的擴張需要很好的現金儲備或者融資能力，其實瑞幸在那個節點，都不具備。但是可以通過加盟的方式，進行品牌擴張，同時獲得加盟店帶來的收益。

2021年1月18日，瑞幸咖啡的微信公眾號發布了新零售合作伙伴招募計劃，宣布放開加盟。不收取任何形式加盟費，前期投入35w左右（瑞幸側投入），就可以擁有一家瑞幸咖啡。瑞幸按照階梯提成方式獲得收益。

瑞幸加盟資料

在接觸其中一位店長過程還了解很不少隱含信息，瑞幸不像是借此割韭菜：

1-瑞幸的設備，比在網上查的同品產品要便宜。設備上，并沒有賺錢。

2-不想開，設備可以折舊。

3-門店地址是由店長提交諸多備選項，瑞幸會根據模型最終確定地址，避免門店不盈利的后續問題。

4-瑞幸的開放在逐步收緊，可能在不久未來，就關停這個窗口。

加盟和直營始終是一個餐飲品牌的選擇，直營可以控制品質，加盟可以擴大覆蓋度和品牌影響力。也是每個品牌都會做的一個選擇。瑞幸很適合做加盟，但是又很克制。

適合是指，瑞幸的標準化數字化程度高，門店和員工需要參與的少，在食品的品控可以降低人的變量，這個點很適合做下沉。

克制是指，瑞幸的開放加盟，僅開放三四線城市，甚至更低線城市。把最有潛力的市場留給自己未來可以繼續開放。從瑞幸每周公開的新增店鋪信息來看，瑞幸目前新增店鋪的絕大比例確實是三四城市的加盟店。

某三線城市加盟店

營銷私域化戰略

瑞幸在資本受限之后，營銷上瑞幸放棄了燒錢式裂變，沿用疫情后的私域營銷方式。瑞幸本身模式就是一套線上流程，線下履約的模式，要想開始私域之路，比諸多品牌要容易很多。

做私域的品牌很多，能夠盤活的，寥寥無幾。私域不是說有矩陣有流程就能發揮價值，而是讓私域真正成為用戶環節的一部分。

用戶對于瑞幸的認知就是線上，消費前的動作就是領券。領券成為私域的強抓手，瑞幸的私域存在感就有天然強勢，無論是拉新還是留存，“你想不想便宜喝瑞幸，留在我的私域里面吧”。

然后再通過私域精細化運營，激活用戶。不得不說，此前領券的用戶教育救活了私域閉環。

瑞幸基于私域的流程圖

在這套模式之下就是具體的術，具體的運營策略。

1-各個私域流量都可看到的領券入口——形成用戶路徑依賴；

2-幾大私域陣地互相引流——增加觸達渠道，提高營銷效果；

3-拉新、留存、促活貫穿用戶生命周期的多維激活——保證用戶價值最大化；

在用戶進入到私域中，瑞幸也在進一步加強和用戶的互動。微博、公眾號經常做互動活動。通過互動，瑞幸不僅加強了用戶粘性，還增加了對用戶的認識。無論是微博中轉發有獎、曬照有獎、每個月的寵粉計劃；還是微信公眾號中有獎互動，抽獎送飲品，等等。通過私域和互動，瑞幸不再是一杯簡單的咖啡，而是一種生活方式。

除了私域上的開疆拓土，瑞幸此前的營銷方式，也還繼續延續，只不過勢頭沒有那么猛罷了。

明星代言上，2021年3月1日，演員譚松韻成為瑞幸品牌大使。這也是瑞幸曝出負面新聞后,首次官宣新的合作對象。5月6日，瑞幸于五一節后，上班第一天官宣了利路修成為品牌冰咖推薦官，推出廣告片《瑞幸YYDS》，在B站發布時間不到24小時，播放量就已破百萬，此條廣告在微博還有1億+的話題閱讀。

爆款“生椰拿鐵”宣傳圖

事件營銷上，譬如2020年8月，北京暴雨之時，瑞幸借勢營銷，發布活動：測算暴雨幾分鐘可以灌滿小藍杯。

瑞幸事件營銷

2021年播出的電視劇《暴風眼》可見瑞幸的廣告植入。

《暴風眼》劇照

瑞幸的私域營銷玩法，充分挖掘前期廣告營銷留存下來的用戶價值。與此同時，此前的營銷方式，瑞幸也在慢慢逐步恢復。

產線多元化戰略

此前瑞幸無論是瑞納冰系列還是瑞幸潮品，都是產品線多元化的表現，而瑞幸對于這個方向不僅在堅持，還在放大這方面的投入。

今年夏天瑞幸的新品中，瑞納冰系列占多數，咖啡市場可謂穩占用戶心智，開始通過茶飲系列，搶占喜茶、奈雪、茶百道一眾市場。甚至在茶飲方面的新品研發數量，超過了很多本身就是茶飲品牌。

同時瑞幸潮品，綜合商場模式開始入駐各電商平臺。

2020年7月20日，瑞幸咖啡官方微博宣布，京東自營旗艦店開業。2020年8月24日，瑞幸咖啡官方微博宣布，瑞幸正式入駐拼多多。

瑞幸京東自營店開業

利用本身的品牌優勢，擴大銷售渠道。同時瑞幸在咖啡產品中，掛耳咖啡和即溶咖啡，經常上銷量榜，形成綜合的咖啡產品品牌。

與此競爭的品牌也受到資本寵愛。掛耳咖啡品牌田川咖啡，完成近3億人民幣B輪融資；即溶咖啡品牌三頓半，完成新一輪數億元融資，投后估值為45億人民幣。

瑞幸掛耳咖啡占據拼多多品類榜首

產品爆品化戰略

瑞幸今年憑借生椰拿鐵破圈，不僅全網賣斷貨，逼著產品研發負責人親自去海南摘椰子，還引發一眾新茶飲品牌涌現出各種椰汁產品系列，僅生椰系列單月銷量超1000萬杯。

產品負責人親自去海南采椰子

瑞幸爆品不能算是戰略，而是更關注于產品推新，為用戶提供更有品質和好喝的飲品。去年，瑞幸的新品基本已經形成了一個月推一波的節奏，中間涌現出“厚乳拿鐵”“楊枝甘露”“厚乳拿鐵”“生椰拿鐵”等等爆款。

瑞幸的推新能力已然形成了固定模式：

研發上面，咖啡+萬物的搭配模式，降低咖啡的苦味和純功能性的認知，實現功能性+口味感新式咖啡，上可取星巴克的咖啡市場，下可打喜茶的奶茶市場，真正的大眾產品。

營銷上，借助私域和社交營銷的優勢，可以覆蓋到足夠多嘗新客群，某款產品一旦受到好評，就可以加大營銷力度，形成口碑為基礎的社交裂變的火爆景象。

新品制作的承接上，門店標準化高，學習在APP上更新的流程，低門檻的新品制作能力。

供應鏈的承接上，穩定和優質的供應鏈，確保每月向門店提供的數千噸產品，在風味、性狀等方面高度一致。

瑞幸內部討論會關于“推新”

瑞幸過去的新品數據和最后結果，都反映了背后強大的推新能力和爆款打造經驗。不得不讓人相信，未來還有有無數的爆款涌現。

供應鏈強化戰略

瑞幸在供應鏈側，與此前戰略變化不大。整體需求并沒有減少，且對品質的追求并未改變。繼續完善優質供應鏈，加強自主供應鏈的建設。

2021年1月，瑞幸簽署埃塞俄比亞耶加雪菲精品咖啡豆采購戰略合作框架協議。4月，完成2020/2021新產季云南精品咖啡豆1000噸的采購。

瑞幸新品生椰拿鐵中的“冷凍生椰漿”供應商選用高端品牌，菲諾和椰萃。

此前投資的烘焙基地也于2021年4月18日在福建正式投產，咖啡豆年烘焙產能1.5萬噸，可實現從生豆處理、烘焙、包裝、碼垛到倉儲的全自動化生產。

瑞幸利用自有咖啡供應鏈體系，采購全球的高品質咖啡豆，包括來自于中國云南的精品咖啡豆，實現優質生豆+高效供應鏈+獨特烘焙生產處理方式+優質終端服務的全產業鏈升級。

瑞幸咖啡逐步打通并實現全產業鏈的延伸，可全流程把控咖啡質量，提供高品質、高性價比、高便利性的產品。

4.3

外敵勁勇

就在瑞幸這“節衣縮食"的一年間，整體外部市場發生了翻天覆地的變化。新茶飲、咖啡賽道火熱，更多巨頭資本開始扶持各自的咖啡品牌。競爭格局變得更加復雜，既是投資人和消費者對這個大賽道的選擇，也是對于瑞幸本身的一個挑戰。

新茶飲已然形成初步的市場格局。“新茶飲第一股”—“奈雪的茶”于6月30日在港交所掛牌上市。7月13日，喜茶完成D輪融資，此次融資金額為5億美元，目前估值金額已達600億人民幣。在新茶飲市場格局初步形成后，更多資本找到了咖啡這個潛力賽道。

2021年上半年咖啡融資

精品咖啡逐漸走入投資方視野，其中不乏“騰訊”“字節跳動”和“美團”等互聯網巨頭跨界入局。

咖啡連鎖品牌Tims在2020年5月宣布，獲得來自騰訊的數億元級別投資。

精品咖啡品牌Manner成為2021年上半年明星品牌，獲得淡馬錫、美團龍珠、字節跳動等知名機構投資。

市場關于咖啡市場比往年多了很多聲音。從產品定位上，Tims和星巴克都強調空間消費概念，而Manner和瑞幸都走外賣形式的咖啡，一場新舊勢力的競爭。

目前咖啡市場來看，后起之秀難以撼動前浪的巨頭地位，并且消費市場很難形成壟斷，最終更有可能形成多元消費品牌的市場格局，這場投資潮更像是一場補位戰。

05

取經出發

——負荊請罪，重整行囊再出發

一個犯錯的瑞幸，一心重新出發。一方面是瑞幸在經營上調整戰略，優化模式。另一方面是剔除此前管理層，給市場一個交代。

在資本層面，逐步去化解此前經營造假帶來的負面影響。瑞幸已經走在了整體局面向好向上的路上，只是人們對于事物的觀察，總是當結果出現，才鼓掌叫好。

5.1

重整隊伍再出發

董事會重組，換上干凈的衣服

在瑞幸退市風波中，董事會成員變動極其頻繁。其中有兩次董事會成員變化最為關鍵。

最后的結果就是以陸正耀為中心的核心管理層出局。其有個關鍵背景就是他們此前質押的股份爆倉。

瑞幸咖啡董事會成員變動圖

第一次是2020年5月12日，瑞幸咖啡發布公告，宣布CEO錢治亞終止職務，同時錢治亞和COO劉健踢出董事會，由公司聯合創始人、高級副總裁郭謹一接任CEO，并宣布增補高級副總裁曹文寶及副總裁吳剛為新任董事。瑞幸咖啡此番對管理層進行大換血，是為了就公司業務造假給外界一個說法。

第二次是2020年7月5日，瑞幸咖啡特別股東大會結果，陸正耀、黎輝、劉二海及獨立董事邵孝恒被解除了董事任命。同時，加入兩位新的獨立董事曾英與楊杰。這兩名獨立董事候選人均有比較深厚的法律背景。瑞幸咖啡此番對管理層進行大換血，是希望通過新董事會能夠帶領公司獲得新生。

本次董事會變動過程中，曾經的“鐵三角”，在利益面前產生了沖突。黎輝和劉二海做為董事，堅持獨立調查，對各自基金有利。但是陸正耀不愿意配合獨立調查。

內斗結束，管理層夯實基礎

2021年1月6日晚，一份名為《關于罷免郭謹一瑞幸咖啡董事會主席和CEO的請求信》（下稱《請求信》）在網上流出。

該罷免請求信中寫到，“由于現任董事長和CEO郭謹一的無德無能，公司已經到了存亡的邊緣”，“我們鄭重請求董事會和大股東立即罷免郭謹一的董事長和CEO職務，并盡快任命新的公司高級管理層?！彪S后郭瑾一對此做出正面回應，直指這是由陸正耀和錢治亞牽頭。

瑞幸內部公開信

2021年1月8日，瑞幸咖啡在公司官網發表聲明表示，董事會已成立一個獨立委員會，調查部分員工在信件中的指控。2月17日，瑞幸咖啡表示，瑞幸咖啡董事會特別小組已經結束了對董事長兼CEO郭謹一的內部調查，未發現任何證據證明其不當行為。

瑞幸咖啡稱董事會將繼續全力支持郭博士和其管理團隊。2月18日，瑞幸咖啡CEO郭瑾一發布內部信，信中表示：“剛剛過去的2020年，是瑞幸咖啡創建以來最艱難的一年，值得欣慰的是，在全體伙伴共同努力下，我們持續為客戶提供優質產品和服務，實現了瑞幸咖啡的觸底反彈和逆勢增長”。

信中透露，截至2020年年底，瑞幸門店總數近4800家，現制飲品銷量超過3億杯；目前注冊用戶已近1億。2021年1月，瑞幸新開門店超過120家。與內部信同時公布的，還有一份來自人力資源部的瑞幸咖啡組織架構調整及任命通知的文件。

瑞幸內部資料

瑞幸前后200余天的“內斗”，來來回回多個回合，亂花漸欲迷人眼。背后的核心就是陸正耀和黎輝為首的利益的爭奪。

扶持代理人，分庭抗禮

爆出造假事件后，陸的得力干將，CEO和COO被洗出董事會和管理層。但是在陸和黎關于調查之事產生了矛盾，后面他們也都離開董事會退居幕后。他們之間關于實際控制權的爭奪，通過調整董事會中自己的代理人實現。

曹文寶和吳剛、曾英、楊杰先后兩批加入董事會，由陸推薦。而查揚、劉峰是黎輝所發起新增的董事。由此看來，陸正耀、黎輝、劉二海雖然都離開董事會，但是勢力清晰可見，核心就是調查派和造假兩派。陸：郭瑾一、曹文寶、吳剛、曾英、楊杰。黎：劉峰、查揚、莊偉元。

退出和倒戈，勝負已分

在其后的董事會中，陸正耀提名的楊杰、曾英已經辭職。此前被陸踢出局的邵孝恒重新進入董事會。

而郭瑾一、曹文寶、吳剛這類職業經理人的董事，選擇陪伴瑞幸一起共渡難關，把瑞幸重新做起來，這背后也大概少不了一些未來的利益許諾。而劉峰、查揚、莊偉元依然是董事會成員。

最后的掙扎，無以為力

陸在董事會和核心管理層失去控制力后。由下而上，發起聯名舉報信，試圖重新扶持代理人。哪怕落款人有46位，其中7位副總裁、5位總監、34位區域經理，最終都大勢已去，無力回天。

郭瑾一在最后公開信中表示“部分當事員工不明真相，被裹挾簽字”，并且搭配瑞幸的經營數據。郭瑾一也在做挽救部分人的努力，“瑞幸發展很好，你們不明真相，這次簽字不管你的事”。

至少從新的人事任命上，高級副總裁曹文寶將負責運營線，首席增長官楊飛將負責增長線，高級副總裁周偉明負責產品線，均向郭謹一匯報?？梢姾诵墓芾韺邮窃敢庀嘈湃鹦也⑶遗阒鹦乙黄鹱呦氯?。這恐怕也會影響大多數中層管理的選擇。

至此，瑞幸無論是董事會還是管理層，都和此前“造假瑞幸”一刀兩斷，內斗期間，瑞幸各方面數據都有很大提升，而穩定的管理層難道不能帶來更多驚喜？

5.2

資本市場頻自救

在新茶飲以及咖啡品牌在接連拿融資，拓市場時。瑞幸身處粉單交易市場，股價甚至一度低過1美元，雙相對比，境地實慘。但是瑞幸也在積極自救，這正是這個態度，讓博弈性投資人看到了機會，才有了瑞幸第一個十倍的故事。

瑞幸先后與SEC達成和解、提交破產保護、再一次融資，任何一個節點都是挽救瑞幸資本市場的必經路。而這一切，瑞幸背后的高手大鉦資本，擁有挽救瑞幸的能力和實力。

與SEC達成和解

2020年12月17日，瑞幸發表聲明，稱與美國證券交易委員（SEC）已就部分前員工涉嫌財務造假事件達成和解，同意永久禁令以及支付1.8億美元罰款以達成和解。

瑞幸與SEC達成和解

這項聲明背景是，當日美國SEC會向法院提起訴訟，指控瑞幸違反美國聯邦證券法的反欺詐、報告、賬簿和記錄以及內部控制規定。

在不承認也不否認的情況下，瑞幸同意與美國SEC達成和解。和解可以很大程度上避免行政機關處罰，同時避免以判決書的形式坐實其證券欺詐“罪名”。

對于瑞幸來說是最優的選擇。同時該和解內容的永久禁令是指永久禁止瑞幸及瑞幸相關人士違反訴訟中提及的聯邦證券法，包括美國《1934年證券交易法》第10（b）條等。

2月8日晚間，瑞幸宣布，之前與美國SEC達成的和解協議已經得到了法院的批準。

破產保護

2021年2月5日，瑞幸咖啡在公司官網發布了公司正申請破產保護的公告。

公告中，瑞幸咖啡表示，公司根據《破產法》第11篇第15章(Chapter 15 Petition)向美國紐約南區破產法院提出申請。目前公司正在與其利益相關者就公司財務重組進行談判，通過加強公司的資產負債表，使公司能夠繼續經營，同時為所有利益相關者謀利益。

瑞幸對破產保護做進一步解釋

瑞幸在美國申請破產保護是為了避免其在美國受到債權人的索賠，因為在達成重組方案前，其他債權人不得再向瑞幸咖啡進行索賠。

當日諸多投資人把此理解為“破產清算”，粉單市場暴跌40%多。但是，這樣的一個破產保護程序，給了瑞幸咖啡一個喘息休息的機會，可以集中精力和財力進行重組和業務運營。

新一輪融資

2021年4月15日，瑞幸咖啡發布公告，宣布與公司股東大鉦資本和愉悅資本達成了總額為2.5億美元的股票投資協議。

根據協議，大鉦資本、愉悅資本已同意通過私募方式分別購買瑞幸咖啡約2.4億美元、1000萬美元的高級可轉換優先股；在某些情況下，大鉦資本和愉悅資本還可按比例再增資1.5億美元。

瑞幸將用這筆融資來完成最近公司和可轉債持有人達成的重組計劃，以及履行美國證監會達成的和解協議。并發布公告，委任中正達會計事務所替代麥楷博平作為其獨立審計師。

此次拿出2.5億美元救瑞幸，一定程度上證明了瑞幸在咖啡市場上的業績活力，也是因為此前大鉦資本和愉悅資本于瑞幸咖啡的深度綁定。本次融資，進一步加大了大鉦資本的投票權。

06

披荊斬棘

——前路漫漫，道阻且長仍需勇

瑞幸已經走在重生之路，經歷各種風波，瑞幸整體團隊熬過最難熬的時間。

未來，瑞幸還將有很多困難和風波，但是整個團隊已經學會“關關難過，關關過”精神。此后的掌聲也會逐漸多起來。

6.1

經營層呈現蓄勢待爆

瑞幸的經營層面，并沒有因為退市風波后退，只是增速變慢。瑞幸的的門店數量，雖然并沒有按照此前CEO錢治亞到2021年底，做到10000家。

在經歷一年的門店增長停滯期，其中已經實現一輪汰換。并且在2021年，重新回到增長曲線，并且有著越來越快的態勢。

瑞幸門店總數變化圖

門店拓展背景下，單店數據也很亮眼。根據最近收集的數據，三線城市門店單店最近幾個月可以在30w營收左右。

瑞幸的品牌，已經變成了網紅品牌，微博、小紅書等等種草族，每日無數的社交內容分享，形成了很好的品牌效應。在2021年8月5日，網傳瑞幸盈利的消息上了熱搜，這背后全是瑞幸過去用一杯杯奶茶/咖啡換來的人心。

瑞幸用戶把瑞幸推上熱搜

整體營收上，瑞幸在最艱難的去年，指引的營收在38億至42億，在疫情和關店背景下，相較于2019年增長最低可增長26%。具體數據還需要等待瑞幸官方數據。

6.2

資本層未來之路

瑞幸經營上實現全面盈利，從整體戰略上來看，瑞幸要想繼續獲得更大的發展空間，還需要繼續走資本的回歸之路。

恢復財報披露

就在20年4月宣布更換獨立審計師為中正達會計師事務所后的兩月后，2021年6月30日，瑞幸咖啡補發了2019年的年度財務報告，一個遲到一年的財報。

并且在聲明中，還指出“根據美國證監會的披露要求，公司將繼續積極履行披露義務，盡快發布2020年年度財務報告，并逐漸恢復至正常財報披露進度”。

瑞幸發布2019年財報

這個背景就要牽扯到兩件事，一是美國的轉板規則，以及美國證監會最近的規定。

瑞幸如果要想回到主板，恢復正常的財報披露是條件之一。根據SEC修改后的美國1934證券交易法第15c2-11條規定，證券發行人（包括OTC證券發行人）需要公開披露當前的年報，證券經紀商才可以對該證券進行公開報價。

退出破產保護

破產保護是指不管債務人是否有償付能力，當債務人自愿向法院提出或債權人強制向法院提出破產重組申請后，債務人要提出一個破產重組方案，就債務償還的期限、方式以及可能減損某些債權人和股東的利益作出安排。

對于企業來說，始終是一個臨時狀態。破產保護有兩個結果，重組成功，或重組失敗進入到破產清算。破產保護算是一個緩沖期，期間企業正常運營，給出具體重組方案，但企業所有重大經營決策必須得到一個破產法庭的批準，企業還必須向證券交易委員會提交報告。

目前瑞幸是在破產保護的狀態，破產保護是瑞幸很好的一個法律工具，給自己更多的時間來優化經營，更要的經營和資金狀態，才能讓瑞幸走出困境。從瑞幸的現金、融資狀況和債務情況來看，幾乎不可能破產。

瑞幸此前曾發布與重要債權人達成的重組支持協議。目前進度幾乎和絕大數債權人達成方案一致。

隨著瑞幸拿到融資以及開始盈利，加上手中的現金，足夠覆蓋債務，不遠將會通過破產重組方案，退出破產保護。

回納斯達克

瑞幸無論財務重組還是粉單交易，都是一個臨時狀態，作為一個良好的業務模式，回歸正常的融狀態才符合業務發展、管理層和投資人的預期。資回納斯達克這一步，僅是筆者的分析。此前曾有媒體報道稱“瑞幸內部制定的計劃是完成開曼重組后兩年回歸A股”。此消息是2021年2月從一個門店店主流出。那么瑞幸最大可能是回A股還是納斯達克？

其一是此前所有動作，都在指引瑞幸會從粉單市場轉板回到納斯達克。瑞幸在退市時，并沒有選擇直接退出美股交易市場，而是采取迂回方式，退到粉單市場。為此后回到納斯達克做了基礎。因為美股有很多這樣的案例，退到粉單市場，之后再回到主板。緊接著和美國SEC達成和解，老老實實繳納罰款。最后恢復正常財報披露制度。

其二是回A股難，回納斯達克易?；丶{斯達克，只要瑞幸滿足條件（恢復財報披露、退出破產保護）就可以重新發起申請?；?/font>A股，首先是A股對于造假歷史的厭惡性以及當初對于瑞幸造假有處罰歷史，幾乎沒有容身之處。其次主板和創業板不能滿足連續盈利要求，科創板不能滿足行業要求。

大鉦資本和愉悅資本的美元基金，更希望美國上市；無論是對標星巴克的估值體系參考；還是以及未來國際化之便。

關于納斯達克這個答案，有多個邏輯點，綜合來看都是納斯達克都是最好的選擇。

6.3

資本層面風險仍存

瑞幸后續資本層面的風險，核心來自于集體訴訟。

在美國，監管部門不承擔審核上市公司提供材料的責任，依靠成熟的訴訟制度和嚴厲的懲罰來保證材料真實性。美國證券集體訴訟制規定：

所有在股票受影響的時間段買入的股東均可成為原告，而最后判決或和解協議也默認覆蓋所有股東。訴訟一般由代表原告的律師事務所推動，原告不用掏錢，由律師預支，如果勝訴了，律師團隊可按比例分得補償金。

該項制度極大提高了上市公司違法成本，逼得上市企業方小心翼翼，最大程度的保證了信息披露的真實性。

由于瑞幸咖啡承認經營造假的舉動使得上訴者勝率很大，已經有多家律所提起訴訟。集體訴訟通常會以和解方式結束，但是所要支付的和解金額比較大。

但是對瑞幸來說，集體訴訟可能耗時3年左右甚至更長，期間的經營積累，對于整體帶來的壓力會小很多。

07

修行為佛

——熬過苦難，慧根已現修金身

市場上目前大多的態度都還是觀望，希望瑞幸可以重新王者歸來。而站在人文主義視角去看未來，其實讓筆者堅信瑞幸一定會王者歸來，因為他所經歷和遭遇，他已成佛。

7.1

佛不渡人人自渡

在經營造假之時，瑞幸積極配合，并且在苦難期重新調整戰略，堅持為用戶提供一杯好喝優質的咖啡的初心，隨著一步步局勢好轉，資金進入，獲得更多市場認可。瑞幸走出了一個反轉局勢。

當下資本市場仍然有很多人對瑞幸充滿了懷疑，因為他之前犯過錯，造過假。但是當下的瑞幸是一個新瑞幸，與“造假瑞幸”已然一刀兩斷。新瑞幸更加踏實沉穩，老老實實做產品，努力服務好用戶。

從投資角度，一個即將底部反轉的公司，身處一個優質賽道，具備基礎品牌和店鋪優勢，并且具備發展極強的勢能，這是一個高賠率和高勝率的機會。

當下商業市場對于瑞幸的模式仍停留在過去，認為瑞幸就是一個只會燒錢的二傻子。但是前期造品牌，再經歷過沉淀做產品，做盈利，新瑞幸已經具備造血能力。

從商業角度，一個以消費產品為名的互聯網公司，又是互聯網公司中最會做營銷的公司，瑞幸無論是模式還是策略，也都值得很多新消費公司學習。

當下消費市場仍然有很多人認為瑞幸是白領的專屬，熟不知，瑞幸已經混入網紅圈，高校圈，在年輕的00后擁有很強的粉絲基礎，在下沉市場瑞幸也是經常爆單，新瑞幸已然破圈，成為真正的國民咖啡/茶飲品牌。

從消費角度，口味和價格是最好的選擇原因，深入人心的營銷內容，誰不愛。

寒山問曰：“世間有人謗我、欺我、辱我、笑我、輕我、賤我、惡我、騙我，該如何處之乎？”

拾得答曰：“只需忍他、讓他、由他、避他、耐他、敬他、不要理他、再待幾年，你且看他?！?/font>

7.2

瑞幸未來能走多遠

瑞幸從憑空而出，到絕地反擊，短短幾年走了很多企業一輩子的路，已經創造了很多奇跡。這些經歷都是讓這家公司變成更成熟的因子。當前的瑞幸，更多人還在討論他的涅槃重生。瑞幸真正的勢能，恐怕在涅槃重生之后，也許就是“星辰大?！?。

很難找到一個類似的模式去給瑞幸指引，一定不是星巴克，也不會是喜茶，更不會是manner。底層結構更像是一個互聯網模式的變種。

互聯網模式，通過線上產品免費服務，可以實現規劃化，從而達到規模效應下的成本邊際遞減，并且通過流量變現。在流量加持背景下，就可以開展對于用戶全生命周期變現以及不斷拓展產品相關的上下游開發。

消費互聯網模式

筆者更愿意將瑞幸模式稱之為“消費互聯網模式”，本質底層還是互聯網模式，只不過核心在變現上，由流量變現升級為產品變現。這個產品落地成消費產品。

對用戶以及流程運轉采用線上數字化，實現規模效應下的成本邊際遞減。從而真正提供高性價比產品，具備市場競爭優勢。然后線下做好基礎履約就好。在基于用戶可以多方面的變現。

瑞幸已經有的基礎能力，品牌營銷、私域營銷、瑞幸潮品、掛耳/即溶咖啡再到自建咖啡供應鏈，這些能力瑞幸已經跑出來盈利。實現了規模下的成本覆蓋。那么，未來瑞幸最重要的戰略一步：開店，開店，開店。

真正的星辰大海：就是不斷開店，整體成本不斷攤薄，瑞幸越來越越賺錢，有更多錢做營銷，全咖啡生態鏈發展，并且圍繞已有基礎多元化經營。一個好賽道的大雪球出現在世人面前。

于是，筆者終于理解2019年錢治亞當年提出來“2021年要開10000家店”的戰略。當時大部分人都言之看不懂，燕雀安知鴻鵠之志！

基于開店，瑞幸可以有三個側重點，提升一二線城市的店鋪密度、快速搶占下沉市場的品牌認知、進行全球化拓展。

瑞幸的數字化能力下的標準體系、實現在終端的產品供應上降低人的要求；中臺運轉下的高性價比產品，使產品保證盈利前提下還有市場競爭力。這兩點，幾乎可以支持三個拓店方向。但是從成本和可行性而來，恐怕會優先提升密度和搶占下沉。而這兩點，就把諸多品牌擋在了全國市場拓展的門外，喜茶和蜜雪冰城的快樂并不相通。

7.3

瑞幸的價值究竟幾何

基于以上種種認知，那么瑞幸的價值到底幾何？當下不少投資人大多按照星巴克和奈雪的市值、喜茶和Manner的估值作為參考。筆者僅認為以上品牌可以作為賽道市場維度參考，在模式維度至今未找到類似。并且目前瑞幸完整數據缺乏、資本層問題留存、未來新戰略未定的背景下。更愿意分享兩位投資人關于這個市場的看法。

吳世春：“現在一些店不能以當下店的數量去看估值，而是現在的結構具備擴展幾千家店規模的基礎。資本是把那個位置買下來，可能在接下來的咖啡市場快速攀升的時候，它占據一個很好的區位，那個位置一定會成為多大多大的量?！?/font>

劉二海：“瑞幸咖啡代表了中國在新基礎設施條件下新的商業形態的開創——企業第一次在商業的制造和服務上能夠與消費者直接溝通，不透過任何中介，從而進行數據分析，更好地滿足消費者的需求，所以我們稱之為“數據咖啡”。在中國的移動互聯網、物流、中國制造等新基礎設施下，中國將有很多產業都將發生劇變，咖啡是其中一個例子?！?/font>

根據頭豹研究院的數據，現磨咖啡市場未來3-5年將會進入到一個加速期，中國的咖啡消費水平快速拉近國際水平的過程。這場基礎咖啡消費是大眾實惠品牌的空間，這個市場最有競爭力的企業，目前來看“瑞幸咖啡”最符合。而精品咖啡則是在咖啡基礎消費上去后的消費升級，那個市場的爆發還需要更長遠的時間。

中國現磨咖啡行業市場規模

瑞幸本身的門店裂變能力+線上用戶的價值以及私域流量的潛力，在消費領域，是前所未有。站在咖啡市場的增量以及瑞幸發展速度，平穩后的市場格局角度，瑞幸的門店將會遠超第二名，成為中國的星巴克。關于瑞幸的估值，甚至是咖啡連鎖的估值問題，這個問題可以留在后面持續關注和跟蹤。

無論今天亦或者是未來，肯定會有無數人追問，“瑞幸憑什么”。天才少年，飛揚跋扈，惹下大禍，潛心面壁，修得內功，再出發.....

如果不曾了解他的過去，何談理解他的現在，看到他的未來.....

瑞幸紀錄片《記鹿》截圖