但隨著疫情的褪去，很多新品牌在市場開始回歸常態之后，也變成了真正的“裸泳”者。其實很多行業都會面臨類似的問題，當時勢來臨，如何正視一個品類的成長空間？當市場冷卻，什么才是品牌長期的核心能力？
圍繞這個話題，在最近新浪潮品牌俱樂部的會員線上活動中，彬復資本董事總經理尹琳毅結合白家食品的投資案例，從品類、渠道、供應鏈、營銷等維度深度分享了方便食品賽道的投資邏輯和底層變量思考。
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彬復資本董事總經理尹琳毅
彬復資本是研究型消費投資機構，尹琳毅主要負責消費板塊投資，主導投資紐西之謎、白家食品、官?；z、胖虎二奢、碧橙電商、convertlab等優秀消費品及互聯網項目。
從她對細分品類系統性的深度復盤，我們也能觀照自己在各個維度上的實踐和思考是否理清。
以下節選部分精彩內容，與大家共享！【回看視頻，與2000位一線新品牌創始人一起成長，點擊加入新浪潮品牌俱樂部】
大家好，我是彬復資本尹琳毅，今天我分享的主題是細分品類的深度復盤。
很多朋友都知道，我們投了一個方便食品公司叫白家食品，這家公司發展得不錯，今年有可能上市。所以今天我以方便食品為例，分享細分賽道的投資邏輯和變量思考。
01
從人口結構和需求變化，看方便速食的品類機會
基于方便食品市場需求和供給變化的背后推動力，先和大家分享一下我們看到的品類機會。
1、對比日美人口、消費變遷，看中國方便速食的崛起
?我們看新消費品會非常關注人口結構。
去年國家做了七普，給出了單身人口、結婚率、生育率等數據，這些數據表現了社會人口結構的顯著變化，非常值得我們借鑒和參考。同時還可以拿美國上世紀70-80年代和日本90年代，來跟中國進行比較。
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首先，在私人消費率維度，美國在上世紀七八十年代已經達到60%，日本是54%，而中國目前是40%。
其次，我們來看這幾個國家面臨的世界背景。美國當時面臨德國和日本新制造業的崛起和競爭，日本面臨高科技、半導體、電子、汽車等領域的貿易摩擦。
而當前的中國從2018年開始和美國發生貿易摩擦，到2020年發生疫情，內外部經濟環境比較動蕩。
在經濟發展階段上，美國處于滯脹時期，黃金被大量投資，消費主義開始盛行，而中國目前也出現了類似情況。
而在人口結構上，美國當時有超過一半的女性走上工作崗位，年輕女性參與工作的比例非常高；日本在上世紀90年代一人戶家庭占比達到23%，而中國在2017年一人戶比例大概占到15.6%，這個數據在2015年才13-14%，所以攀升得也很快。
而且有報告預測2021年中國的獨居人口，也就是未婚和成年單獨居住的人口會增加到9000多萬。同時，中國女性的就業率非常高，這也催生出很多新的消費場景。
所以，在消費特征上，中日美三國在“吃”這塊表現出很大的一致性，都追求精致、便捷，一人食場景高速增長。
而從新消費的人群和渠道來看，Z世代是主力消費群體，或者也可以放大到泛Z世代，也就是1985到2009年出生的人口。
90/00后這一波獨生子女在住房和生活上得到了父母的支持，消費能力較強，使他們對新鮮事物的接受度非常高。
同時，他們又是互聯網原住民，很容易受到互聯網內容的影響，追捧KOL帶貨和宣傳的產品。
而日本在90年代沒有那么電子化，當時的時尚雜志可以類比成現在的小紅書、抖音等時尚平臺。消費品在平臺上做廣告，內容供給方生產追求精致化、便捷化、方便化生活的內容，加速消費習慣的養成。
所以，對比三個國家的消費趨勢可以發現，在奢侈品、豪華和便利消費場景，如便利店、餐飲外食、速食高端化等方面都呈現出宏觀人口結構和消費特點一致的特征。
2、方便食品如何切外賣人群？
外食外賣的增加，也使方便食品迎來增長機會。
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根據上面這張圖，近年中國外賣產業的市場規模增速非?？?，從2015年的1200多億增長到2019年的6000億左右，幾乎翻了5倍。這么大的體量還能有這么高的增速，說明消費習慣在快速變化。
同時，從美團數據可以看到，2018年外賣市場規模突破了2400億，在線平臺下單人數達到3億，大約占總人口的25%，均價20-35元。
2019年上半年的數據表示，20-34歲的80/90后占外賣消費人口的86%，主要消費場所超過一半是在住宅區，說明這一年齡段的消費者已經習慣了通過外賣解決餐飲問題。
外賣本質上就是提供一人食場景的解決方案，如果工業化的方便食品能更加便捷、高端，還原度更高，口味更好，更貼近餐飲化，是不是也能切到這部分人群呢？
我想答案是肯定的。所以我們會去看方便食品賽道（常溫＆速凍）的一些機會。
其實速凍食品的市場規模比外賣小一些，其中絕大部分還是在原材料這一塊。
把中國的速凍食品人均消費量和美國、日本、歐盟等發達經濟體進行比較，可以看到我國人均速凍食品消費量只有10千克左右，離日本還有一倍的空間，離美國就更大了。
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我們可以把速凍食品大致分成三塊：米面制品，比如三全、思念；火鍋制品，比如安井；其他類速凍食品。
在整個賽道中，這兩年火鍋制品比米面制品的增速更快一些，因為火鍋制品更介于主糧和菜肴之間。
比如丸子之類的半成品，大家在家里吃飯可能不愿意燒那么復雜的菜，就可以把它當做一個半成品菜來使用。
同時，這兩年三全、安井、鍋圈等很多公司都在推速凍預制菜肴的第三個品類。
而發達國家的速凍預制菜肴在凍品里面占比非常大，我們認為這也是一種方便食品，也是個非常好的、增速很快的投資機會。
02
方面食品的四大底層變量思考
前面講了方便食品的需求和供給，下面簡單講一下我們對方便食品的投資邏輯和一些底層變量的思考。
這里面分為四個大的板塊：品類和產品、渠道、供應鏈、營銷。
1、品類和產品創新的兩大維度
先講品類。方便食品為什么新呢？
放眼全球，食品業態和產品的豐富程度是很高的，我國現在和發達國家相比還有一定距離，因為我們的消費習慣還在逐步養成中。
那新品牌怎么做品類和產品的創新呢？可以從兩方面來看：一是人群創新；二是消費場景的創新。
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首先在人群上，做產品定位時，要從消費者的生物屬性和社會屬性兩個方面，對消費者畫像進行詳細刻畫。
生物屬性層面，可以根據性別、年齡和健康情況劃分。
比如10來歲的學生處在長身體、吃得比較多的階段，而妙齡女郎處在比較講究健康和低熱量的階段，年紀稍微大一點或本身有一些基礎疾病的，處在講究低鹽、低油健康飲食習慣的階段。
社會屬性層面，我們根據一個人的職業、收入和常用場景，可以把產品使用場景劃分得更為清晰。
比如天貓把人群分成八大類，根據職業劃分為白領、學生、媽媽等人群。
根據不同的人群進行詳細劃分，我們就能在產品第一波推出時做出清晰定位。
回到方便食品，人們對食品的訴求無非是吃得飽、吃得健康、吃得更瘦、吃得精致，這些訴求都可以和消費者的生物學屬性和社會屬性結合起來，從而推出新產品。
第二在場景創新上，以前的品牌打的是便捷，比如康師傅、統一、今麥郎，打的就是消費者在火車等不是很方便吃東西的場景。
現在有很多高端化的消費場景，比如獨居的人講究便捷，年輕白領回家后要5分鐘就可以出一個快手菜。
有時候又強調情調，比如周末一個人想吃比較有設計感或擺盤的方便食品，但又不想做那么復雜，這時候就會吃預制菜，再來一瓶預調酒，享受獨居的情調。
還有一些場景，比如大學生宿舍這種不便生火燒飯的地方，通過不同容器、便捷的加熱方式等產品設計，就能很好地擊中這一波消費者的心智。
而周末或節假日時聚餐，年輕人喜歡呼朋喚友來家里吃火鍋和燒烤，這就是個既要分享、有話題性，還要有顏值，可以在朋友圈或小紅書分享的場景。
所以，新消費品牌在設計產品、品類時，需要關注消費者生物學屬性、社會學屬性以及消費場景這些變量，細致打磨細節。
我們投白家的時候，參照了大家都很熟悉的一個企業——日清，它是一個值得深度挖掘和學習的公司。
日清年報顯示，隨著日本人口結構從紡錘形向倒金字塔型轉變，它的主力消費群體也正從中青年男子往中老年人群轉變。
相應地，日清也逐步拓展了一些口味。原來他們的產品主要是針對活躍的中老年客群推一些傳統口味。
在人群逐步往年輕化或女性化的人群拓展時，他們推出了很多新口味，比如面向女性推出了具有和風口味的產品。
在服務下一代，也就是Z世代這波客群的時候，他們會主推適合網絡傳播的包裝產品，更具有話題性。
可見，針對這波吃方便面的核心客群，日清給消費者不同的心智定位，滿足他們的不同需求，通過多元化、健康化和高端化的產品開發，拉寬了方便食品的價格帶，從而觸達了更多的客群。
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左下角的合味道在中國是個主力產品。最左邊是它的light 版本，類似可樂里面的無糖，也就是少油、少鹽、少調料的，口味更加清爽健康，主打講究健康飲食的人群；中間的Big是加量裝，主打食量比較大的人群；右下角的mini版本主打吃點心和要控制食量的人群。
單單一個海鮮口味，就有這么多不同的場景可以去覆蓋，可見日清對消費者人群和場景的劃分做了非常細致的研究，才能不停地推陳出新，讓合味道這么老的品牌保持了生命力。
2、線下的深度分銷渠道是食品企業的核心能力
再來看渠道。今天很大一部分新品牌的產品做出來以后，是以線上作為主力渠道。
但淘寶、京東、抖音、社區團購等等這些線上渠道非常碎片化，在這些琳瑯滿目的渠道上，食品的滲透率不如化妝品、3C這些標品高。
絕大部分食品的成交還是在線下，比如一些生鮮專賣店、生鮮便利、農貿市場或者商超、便利店、夫妻老婆店等等。
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渠道是我們投方便食品時非常關注的一個點。我們會總結不同渠道的打法、財務模型，以及怎樣和平臺、經銷商等各方進行分利。
比如產品出廠后的的毛利空間要怎么分，才能使各個階段的參與者都能掙到錢。
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這張表是我們判斷方便食品投資標的的標準
我們看白家的時候，會參照一些已經做到幾百億規模的巨頭，比如康師傅、統一、今麥郎、白象，看他們是怎樣建立起自己的全域渠道的。
線下的深度分銷渠道是食品企業的核心能力，而渠道又分成六個階段：
一是認知導向階段。就是怎么把產品推到渠道里面去，讓品牌經銷商和終端網點都知道有你這么一個新品牌。
對于第一階段，我們會去考核經銷商的區域覆蓋范圍、數量、業務員數量，以及終端鋪市率等。
二是增量導向階段。在品牌鋪下去有了一定動銷之后，經銷商和品牌方怎么樣共同做增量。
這里面包括新品牌投放、新市場開發、深度挖掘、橫向市場覆蓋以及通路結構的效率優化。
比如貨品周轉怎么提高速度、商品怎么精準地推到渠道里去、終端渠道的銷售員怎么把消費品推到消費者面前，進行消費者教育，以及在什么樣的時間節點去做促銷、銷售隊伍怎么優化等等。
第三是推廣導向階段。我們會進行立體結構的判斷，考察海陸空的品牌營銷。
比如空軍打下去之后，再去看區域覆蓋是否足夠精準，重點經銷商怎么在重點市場打模板。在抖音、分眾傳媒投放廣告的時候，是否有一些區域型投放方案，使大家能夠從認知品牌到消費品牌，最終成為品牌的忠實用戶。
第四是資金實力?？祹煾?、統一都是通過買貨架的形式讓商超成為他們的二房東，貨一直鋪在貨架上，如果它是個快銷產品，那它在每個終端每個月都是會有一定成交量的。
但是，這需要花費很多資金在里面的，對很多創新品牌來說，這是后面階段要考慮的事情。
最后是線下。品牌逐步向互聯網轉移陣地的過程，也是傳統公司跟隨消費渠道變遷，逐步往全域渠道打的過程。
3、如何從供應鏈的角度實現通路共贏？
供應鏈我們主要關注兩個大板塊：資產周轉速度和研發能力。
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資產周轉速度方面，有幾個重要指標。首先是固定資產周轉速度，主要有三點：
一是產能利用率。
如果產能利用率不高，我們會看是具體什么原因，是之前過度投產了，還是產品市場需求沒有那么強，亦或是公司自己在進行渠道建設，才使得產能利用率不是很高。
另外就是新增產線和新建工廠。如果老產能已經達到滿產狀態，我們會去看公司有沒有去新建工廠和新增產能。
因為當市場需求非常旺盛，而供給很少的時候，新建產能能夠快速填補市場的供給需要，這是方便食品公司能夠比較快吃到市場紅利的方式。
第二個重要指標是存貨周轉速度。
因為食品保質期比較短，所以如果食品的存貨周轉速度太慢，就可能會造成存貨跌價，導致損失。
如果公司存貨過多，我們就會去看是不是你產品的市場定位不夠精準，以至于產品出現滯銷；
或者是不是你誤判了渠道消耗，可能某些區域或渠道對產品的需求并沒有那么多，但你對它的估計過度樂觀了。
最后要看品牌對經銷商體系的把控。如果動銷這條通路非常順暢，那么從產品的生產、倉儲、出貨到終端銷售，周轉速度就會非?？?，而這就體現在公司的存貨周轉速度上。
第三個重要指標就是應收賬款的周轉速度。
這個數字體現了產品在市場上的身位，到底是品牌方比較強勢，還是經銷商和渠道方比較強勢。
如果經銷商和渠道方太過強勢，應收賬款周轉速度可能就會很慢，資金難以從下游收回。
另外，應收賬款周轉速度還體現了產品推廣速度。商品推到市場上以后，PMF（products market fit）如果契合得很好，推廣速度也會比較快，經銷商的賬期和動銷速度就會比較穩定，從而應收賬款的周轉速度也會有所提升。
總之，這些數據指標其實都在無形中反映了公司的產品生產、設計和渠道建設能力。
研發能力是供應鏈端需要關注的第二大板塊。
對于一家食品公司，我們非?？粗厮芊襁m應市場上層出不窮的新需求，或者將海外已有的產品形態和中國市場進行結合。
縱向來看，研發能力其實不僅體現在研發費用上，還體現在研發人員、研發規劃和收入占比等方面。
橫向來看，我們會關注公司每年研發投入的提升程度，與市場上其他公司在研發投入占比和方向等維度進行橫向比較，從而確定哪家公司的研發能力更強。
我們投白家是2019年的事情了，當時我看到市場上非常熱門的品類是自熱裝置，雖然這已經是個比較成熟的產品，但是在無法加熱的消費場景下，把它和健康化高端化的食材進行組合，就是一個比較新的品類。
現在自嗨鍋、海底撈都培養出了自熱米飯、自熱火鍋這些新品類，也是公司在研發能力層面的體現。
除了品類以外，我們還會去看新產品的創新，包括口味創新和場景創新。
在口味創新上，我們可以對傳統口味進行挖掘。比如白家做了一個計劃叫“一城一面”，把傳統地方型面食方便食品化。
同時，還可以將傳統口味和新式口味結合，比如引進一些日韓口味，和中國傳統食材做結合。
而在場景創新上，用盒裝或碗裝這種自熱裝置，吃完了連碗都不用洗，垃圾分類后直接可以扔掉，使得消費場景更加便捷。
另外，公司推陳出新的速度和能力也很重要。
我們會去驗證市場上每年新推出的SKU，這里面能成功動銷的有哪些，再返回去看在產品創新的過程中，從挖掘市場賣點到工業化量產，這里面有沒有一些能提升效率的點。
最后，我們還會關注新技術的創新。
比如現在市場上出現了半干快熟技術，原來意面要煮15-20分鐘，現在有了在4-5分鐘內快熟的品牌，幫消費者節省更多時間。
再比如添加劑，原來周黑鴨、絕味有鎖鮮裝，現在可以做到在幾乎無添加的情況下，米飯在常溫下保持30-45天。
還有就是口味還原度方面的新技術，以前很多傳統的產品都是用粉精調出來的味道，現在能讓一些復雜口味的還原度非常高。
總之，公司通過投入研發，能呈現給消費者推陳出新的產品，也可以持續給到渠道新品，讓渠道也能賺到錢，從而實現這個通路的共贏。
4、流量碎片化帶來營銷碎片化
營銷我們借鑒了天貓的方法，叫做AIPL（Awareness認知、Interest 興趣、Purchase 購買、Loyalty 忠誠）。
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首先，對品牌定位要有深度認知。
其實我們投的很多公司，都已經跳脫了單一渠道，成為了全域渠道品牌，這時對品牌本身定位的思考，就顯得十分重要。
比如快手這個渠道，大家的第一印象可能是快手消費的客單價更低、人群更下沉、更講究性價比、不太關注品牌，我覺得這是一部分事實。
但作為全域品牌，更需要對品牌自身和渠道的匹配度有精準的把握和認知。
像白家這種既有后端研發和生產能力、又有前端多品牌設計能力的公司，他們對品牌能否在這個渠道上銷售有著很深的把握和認知。
他們原來的一款產品定價在兩三塊錢，把它放到快手這樣一個新渠道里面，它的人群是非常貼的，自然就會取得不錯的銷售業績。
其次，需要精準把握和理解渠道流量變遷。
我們最早投消費品的時候，抖音才剛剛起來。只是年輕人做音樂和視頻的渠道，而現在，抖音可能已經成為電商的第四極了?？梢姸潭處啄曛g，流量的變遷速度之快。
而現在流量碎片化程度非常高，我們需要跟隨流量變遷的脈搏，使營銷更加碎片化。
所以，不同渠道里面都要有自己的一套團隊和打法，根據這個渠道所能touch到的終端人群、流量玩法制定相匹配的內容展示方式，去精耕細作。
第三，要對投放細節精益求精。
從去年開始，很多新消費品線上投放的ROI就已經開始往下掉了，各大直播主播的GMV也掉得非常厲，品牌做投放不一定能掙到錢。
所以，在整個大盤的ROI都往下走時，對投放細節精益求精就更加重要，這就對投放內容展示、頁面、最后成交鏈路的便捷精準度以及電商團隊提出了較高的要求。
第四，深度挖掘和維護品牌客戶。
其實消費品里面有些品很適合做私域電商，比如有些品類需要市場不斷教育、客服持續互動，從而挖掘新需求，并在新需求產生的時候，恰當地將供給輸送到客戶面前。
而有些偏快消的品，比如低客單價、輕決策的食品，做私域運營的成本效率并不那么高，可能更重視渠道鋪設。這樣的品通過線下渠道積分、買贈、新口味驚喜等方式，更能使消費者對品牌產生忠誠度，從而形成復購。
第五，注重對成本的把控。
很多消費品公司現在不敢去投放，覺得投放效率下降了，我覺得這可能是個很好的小憩機會，讓大家把營銷成本把控得更精準。
原來粗放式投放能帶來GMV和銷售的快速增長，而現在需要對投放精準把控，是一個能夠很好地打磨公司營銷手法和投放邏輯的窗口期。
03
以白家食品為例，拆解方便食品賽道的投資邏輯
接下來我以白家食品為例，拆解方便食品賽道的投資邏輯。
我們是在2019年底投的，內部先做了賽道立項，弄清楚新人群的衣食住行應該由什么樣的品牌和供給來滿足。立項以后，我們就對賽道進行掃描和檢索。
我們把當時市場上在融資的項目都梳理了一遍，確定了大的背景趨勢以后，畫了一個四分象限，縱軸表示價格段，橫軸表示不同創新程度的產品。
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其中，康師傅、統一、白象、今麥郎屬于傳統品牌，其實它們也看到了這波高端化趨勢，在2019年就請了肖戰做開小灶的代言人，不過相對還是比較傳統。
除了這些巨頭以外，現在還出現了很多新銳品牌，不僅口味做得很好，外包裝也做得非常年輕化，營銷也很有特色，非常符合新消費場景。
這些新品牌不管是產品UI設計、廣告內容，還是營銷渠道，都非常新，集中在產品創新、價格往中高端走的過程中。
而右下角這種既便宜、又沒太多創新的品牌只能打價格戰，不在我們投資瞄準的范圍內。
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掃描整個賽道之后，我們就從右上角的象限里去找。在這個象限內，雖然傳統品牌緊跟趨勢，但是創業公司也有通過新渠道、新品牌超車的機會。
在這里面又怎么去選呢？前面已經提到過，我們非常關注供應鏈和研發能力，所以在白家出現的時候，我們就非?？斓乜哿税鈾C，投了白家。
2020年疫情一來，所有方便食品都賣爆了，方便食品賽道出現了非常多的新品牌，打得十分激烈。
疫情之后，有很多新品牌去線下渠道鋪貨，但是過了幾個月他們就消失了，因為PSD（Per Store Per Day，單店日均銷售）不是很好。
那么，在這個火熱的賽道中，怎么去保持自己的競爭身位呢？
這就要回到我前面說的四個方向：一是產品不斷推陳出新、渠道精耕細作，二是營銷的精益求精，三是平臺形象定位，四是后端供應鏈的逐步提升。
只有在每個方面都去發力，才有可能使新品牌在激烈競爭中逐步脫穎而出。
04
Q&A節選：關于研發投入，線上線下次序······
Q1：食品飲料領域健康的研發/收入比大概是多少？健康的毛利價格應該是怎么構成的？
答：我可以給幾個上市公司的數據。
比如某上市公司做速凍食品，產品形態比較簡單，就是幫你把一些菜做預調味，你拿回家可以很快烹飪，所以它的研發費用占比非常低，可能都不到一個點，一年可能連100萬都不到。
而安井是做火鍋預制菜的，研發費用比較高，可能會有新的研發投入在產品開發和產能利用率提升上面。
毛利其實不太好說，我覺得大家可以以上市公司為標尺，因為上市公司的費率比可能是公司走到比較穩定的狀態后的表現。
現在很多食品公司毛利大概在35-50%之間，如果上市公司還能保持比較好的增長，那么這可能是比較健康的數據。
Q2：在重營銷的當下，如何看待線上燒錢鋪曝光的營銷手法？如果不重度玩流量，新品牌還有其他出圈破圈方式嗎？
答：我個人其實不太贊成燒錢鋪曝光的方式，因為快消品特別是食品還是要看復購。如果沒有好的產品力、價格和渠道鋪設，光靠線上打廣告也不太能接得住這些流量。
大家可以去看嗶哩嗶哩上面的一些日本食品廣告，我覺得非常有創意，它通過一些反轉或隱諱的寓意使得大家對這個廣告印象深刻，一直記得廣告背后的廣告主是誰。
這可能是內容平臺當道、內容層出不窮的當下，一個比較好的出圈方式。
Q3：怎么看待品牌從主要渠道線下先行，再反哺線上的可行性？
答：我個人比較相信線下比線上難做，特別是深度分銷、經銷和一些直銷渠道，這需要很強的組織能力。
在我們自己投的公司里面，有一些就是線下先行，有了一定基本盤、積累了消費者認知以后，再反哺線上并取得成功。
比如白家和紐西之迷，他們都是線下起家的創業者，把旗幟插滿中國主要區域的消費渠道之后，再在線上請代言人或加大投放力度，使品牌影響力在線上線下實現共振。
Q4：全新的食品品牌做到什么階段開始鋪設線下經銷商比較合適呢？
答：這個問題我們之前思考過，可能是做到三五個億左右，就可以開始考慮線下經銷渠道建設，你有資源還可以更早一點。
太早的話線上費用很高，比如CS渠道的入場費、進商超和銷售人員費用，效率不如線上快。
但是一些品牌在線上有容量上限，當你做到占大品類在這個渠道里面總GMV的3-5%時，可能就要面臨如何沖破這個量的坎。
如果在原本的渠道里面你還能掙錢，這時再去一些新渠道開拓，可能會是比較好的時機。
Q5：近期方便速食的玩家很多，包括自嗨鍋也開始布局了。他們推了螺螄粉等數十種品類，但主鍋復購很有問題。您覺得這波新消費下一階段能走到哪里？
答：無論是自嗨鍋、白家還是其它很多新品牌，肯定都要往全品類慢慢拓展，這是企業擴張的天然屬性。
至于下個階段能走到哪里，最近大家都在說新消費投資好像突然有點冷下來了。
去年的一波消費熱可能有幾個原因，一方面渠道在力推，另一方面資本錢也比較多，愿意去試新消費品。
這就導致大家把錢都燒在了投放上面，卻沒有燒出很好的復購，從而開始不敢投放，新消費走到稍微冷卻的階段。
下個階段我們非常相信主要靠研發和產品創新能力。要讓自己的產品有強生命力，不僅需要跟隨流量變遷，更要跟隨人性的本質。
比如化妝品需要美容功效，食品需要在性價比基礎上好吃，這不能靠營銷解決，而要靠供應鏈打磨和產品研發。
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