剛剛過去的7個月里，有4家“面老板”融資額過億，有些品牌在起步階段就被標上了10億的估值，“新面館搶奪戰”的號角已經吹響，好標的已然在資本市場炙手可熱。讓創業者們不禁感慨“生意做遍，不如賣面”。
但看遍各大報道，大家關注的依然是門店數量等老生常談的話題，這套迅速擴張的故事早在幾年前黃太吉沒落的時候就過時了。
更何況，以Z世代為代表的年輕人對消費品牌更加挑剔，中央廚房、零售化、數字化等新事物早就發起了不止一次的“餐飲革命”，原以為餐飲錢好掙的各種明星店也頻頻翻車。
行業到了“重做”的時候，面界“新物種”到底長什么樣？各種新模式遍地開花，誰的模式才能真正跑通？我們選取了本月發生的兩筆億級融資項目，權且管窺，以期洞見。
對象其一是和府撈面，E輪獲8億融資，創“新面館”界融資額新高，其投資方包括CMC資本、騰訊投資、LFC等，整體以財務投資者為主；
其二是遇見小面，短短3個月估值翻三倍，創“新面館”界融資增速新高，新一輪投資由碧桂園創投領投、喜家德跟投，加上百?？毓?、九毛九集團，資方以產業投資者為主。
這兩個面館品牌，實屬新生代的同屆生：和府撈面在2013年的上海開出第一家店，遇見小面2014年成立于廣州。這個時期恰好是從傳統餐飲到新餐飲的轉型前夜，資本也是在這時候有了進入餐飲業的實例。更耐人尋味的是，兩家的創始人分別在不同場合提過要做“中國的麥當勞”。
和府撈面和遇見小面同屬新面館賽道，它們不僅位于同一個餐飲發展周期，更處于同一個資本周期，這就是同位誕生的可比性，也同時成為了新面館賽道的頭部品牌。
和府撈面一共拿了6輪融資，至今開了300多家門店；遇見小面則宣布了5輪融資，開出了近150多家門店。如果僅用數字來評判，和府撈面明顯占優勢。但細品之下，兩種模式代表了兩種玩法，和府的優勢昭然若揭，而遇見小面剛剛露出冰山一角。
本文將致力于解開兩種模式并進行對比，供投資人、創業者和行業人士拆解“新面館”賽道當下的核心競爭力與未來方向。
01
產品母體：潮流時尚產品VS深挖經典產品
在陜西，一碗油滋滋的褲帶面足以慰藉關中漢子一日的辛勞；而在重慶，熱氣騰騰的小面，能讓當地人滋溜著吸面，同時不忘來一句“巴適得很！”
這種千百年來積淀在人們腸胃記憶中的根深蒂固“那一口”，在斗轉星移中進入商業社會，被規訓成了一個新詞——產品母體。在品類決定品牌天花板的規律里，產品母體是一個核心關鍵詞。
母體文化是源頭，是某地域人民應對各種社會跟自然環境的結果總和。例如川人為應對川渝獨特的氣候與風土，在飲食方面中誕生了“川菜”這一麻辣風格的菜系，有母體的產品自然天生具備群眾基礎，耳熟能詳。
當今創業看中的是重塑與創新，所以在傳統產品之外就延伸出了時尚產品。我們還可以將時尚產品分個類：
其一是用產品母體作為創新的——有產品母體的創新產品，比如太二的菊花花瓣+酸菜魚，再比如大董從大宅門書籍復原并發展出來的酥不膩烤鴨，這些基于產品母體的創新都頗受市場歡迎，且受歡迎的時間線一直延續。
其二是無明確產品母體的時尚產品，比如芝士排骨，可樂雞翅。
這樣的產品爆品很多，最常見的標志就是沖上微博熱搜，活躍在小紅書等各個時尚博主頭條。但嘗新、獵奇之后，但生命周期會存在很大疑慮，有人就新消費提出了“品牌每隔三五年就要重做一遍”的觀點。
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談到遇見小面，顧客的第一反應就是重慶小面，以及麻辣小面、豌雜面、牛肉面、肥腸面等相關產品，產品母體足夠扎實，天生自帶市場接納度。
遇見小面的品牌定位語“不在重慶，遇見小面”就是在借用產品母體進行傳播，近期推出的新品小酥肉麻辣小面、棒棒雞絲拌面也是在產品母體上不斷深挖。
挑戰在于，所有人都會對自己有認知的產品產生預期，品牌要達到這個預期并不容易。畢竟，這一口小面川渝人們已經吃了上百年，“正宗與否”是在長時間要面臨的挑戰。
而和府撈面從創業伊始就踏上了創新之路：“在書房里撈面”成了定位語。在一個布滿書本、古色古香的環境里，豬軟骨、牛肋排、安格斯肥牛、草本湯面、紅酒湯面等一列的產品，足夠滿足大部分消費者的嘗新欲望，即便沒有一款你足夠喜歡的，也有足夠多你想嘗試的——反正紅酒煮的面，和府賭你沒吃過。
顧客對尚未建立認知的產品，不會和預期比較。所以沒人會討論到和府撈面是否正宗，只會討論味道是否好吃，也無法比較價格，因為市場上沒有人賣草本湯面和紅酒湯面，這為定價上的高客單埋下了伏筆。
但沒有明確的產品母體也給和府帶來困擾，消費者對其品牌認知比較模糊，熟客也講不清楚自己吃的是哪里的面，品牌傳播的難度隨之增大。
歷史如果不可見，其未來就不可想，餐飲背后是文化支撐，脫離了產品母體，后期一定是短命的。但歷史就是人們創造的，過往沒有成功案例也不代表未來不會成功，時代在變，消費需求也在變。
在面館范疇，是有文化母體好，還是沒有文化母體好，哪個更符合這個時代的消費需求，只能交給時間去回答了。
02
定位定價：人均60的官府面VS人均30的百姓面
餐飲行業，人均消費與門店體量成正比的案例，比比皆是。西式餐飲中，人均30元的肯德基7000家門店，人均60元的必勝客2000家門店，人均120元的披薩瑪尚諾不到100家門店；茶飲品類也很明顯，人均8元的蜜雪冰城10000家門店，人均15元的一點點2000家門店，人均30元的喜茶門店數在800家上下。
和府撈面人均消費60元的定價，顯然錨定了高端快簡餐面館。截至目前，和府的300多家門店基本位于一線及省會城市，遍布高端購物中心和交通樞紐。
根據業內人士反饋，和府撈面的門店在消費水平最高的北京、上海表現較好，差不多一半門店也分布于此。但除此之外的其他城市，業績表現平平。
這可能為長期增長埋下隱憂：中國頭部城市有限，全國只有一個北京、一個上海，這是樹立品牌的優質市場，但一線城市高端品牌的成功恐難大批量復制到下沉市場。也是基于此，和府撈面開始探索火鍋、小酒館等店型，不斷拓展場景，維持高端定位。
與和府撈面的官府書房文化不同，遇見小面走的是平民百姓文化，人均30元的快簡餐，錨定一線城市主流的快簡餐價位。目前遇見小面的近150家店絕大多數也分布在一線城市，但渠道更廣，覆蓋商場、交通樞紐、社區24小時店、辦公區、會展等等各種場合，在二三線城市也有布局。
其創始人宋奇在采訪中提到，“小面的小，就是親切，小面雖小，但無處不在”。遇見小面似乎有意布局多種類型的商圈，測試模型。
不過，30塊錢對于下沉市場而言，依然是貴的。畢竟，剛剛從咖啡市場鎩羽而歸的陸正耀號稱要把小面做到10元以下的單價。從產品供應鏈到門店運營，小面比咖啡復雜得多，拼單價、拼店數、拼速度的走法能不能走得通，尚且未知。
無論是誕生在上海的和府撈面，還是創立于廣州的遇見小面，所有在一線市場立足的品牌，在拔高品牌勢能的同時，對下沉開店都會面臨疑慮。
在中國，麥當勞和肯德基這樣已經規?；目旌啿推放贫际侨司?/font>30元的定位，而人均60元的定位則接近“中國必勝客”。從這個角度看，客單價越高，挑戰越大。
對和府撈面和遇見小面來說，想成為中國的麥當勞，未來勢必拼的是開店規模、下沉能力，而背后是效率的不斷提升，把這些效率紅利返還給顧客，控制售價“低空飛行”，才能扼殺競爭對手的生存空間，背后關鍵是企業數字化、智能化等高科技的運用。
03
創業基因：成功人士二次創業 VS 高知團隊白手起家
和府撈面創始人李學林入局餐飲之前在江蘇際通做3C品類，已經是其區域市場的龍頭企業，因此頗具格調的和府撈面，從創立之初就體現出“頂層設計”的打法：其一在“吃面”，其二在供應鏈。
據說在和府在第一家面館開店之前，團隊不惜全球飛行開展“吃面”調研，幾乎花掉了1000萬元。其創始人李學林在一次采訪時表指出，“當花完這1000多萬時，才真正了解了這個市場，了解了用戶的本質需求”。
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此后，和府團隊做的又一件事是：自建供應鏈。計劃在項目正式啟動之前，構建產能達到1000家店的供應鏈。足見帶著經驗的二次創業優勢：高舉高打。
遇見小面的創業經歷更像是高知分子草根創業的“逆襲”。宋奇畢業于香港科技大學碩士，為了做中國麥當勞的“餐飲夢”，他曾加入麥當勞（中國香港）以及百勝（中國）工作。2014年，他與另外兩位華南理工大學的同學辭職創業，東拼西湊30萬起步資金，擠在廣州一個只有30平米的街邊小店干起了個體戶。買菜做面，招人攬客所有事都必須親力親為。
如果說李學林是拿1000萬元做頂層設計，那宋奇就是拿10000個小時做基礎實踐。
兩個創始團隊代表兩種截然不同的基因與創業打法。
和府撈面成功人士的創業基因，造就出造就了其高格調、重場景、高客單的品牌定位；反觀遇見小面白手起家的創業基因，最終的選擇就是熟悉的產品重新做，用老戲新唱的方式，做年輕接地氣的品牌。這些源自創始團隊的基因，決定著商業的未來走向。
04
發展戰略：重資投入多元集團VS聚焦豪賭超級品牌
和府撈面的創始人說：做的不是面，而是一種名為生活方式的概念。”這點在和府集團下的商標信息就能窺見一二。
和府集團下有473條商標信息，商業版圖涵蓋了面館、燒菜館、和府火鍋等。在已落地的副牌方面，有人均、產品、點餐方式都與和府撈面相近的財神面；還有已經注冊了商標也落了地的“和府火鍋和她的面”；更有打著小酒館擦邊球的“和府小面小酒”。
但多品牌路線并不好走。中國香港的美心集團、中國臺灣的王品集團都號稱擁有幾十個品牌，但真正能規?；l展產生品牌價值的寥寥無幾，更多的是在小市場里深挖財務價值的做法。百勝中國雖說身處大市場，通過自創、收購和代理已擁有十幾個品牌，但主要靠肯德基在扛大旗，在中餐上的探索幾乎全軍覆沒。
從企業選擇來看，多品牌打法有兩個根本原因，其一是能力溢出，企業有人、有錢、有能力，自然可以多做嘗試；其二是主業務疲軟，急于找到第二增長曲線。
遇見小面則師從星巴克、麥當勞，走了一條做超級品牌的路線。與和府集團注冊了一堆和面相關較遠的商標不同，而遇見小面下方幾乎全都是關于“遇見小面”的商標。
多次表達要做“中國的麥當勞，世界的小面”的遇見小面創始人宋奇，曾在采訪中談到，嗜辣是中國青年口味的最大公約數，且容易上癮。所以以麻辣為代表的川渝風味就成了遇見小面深耕的品類。
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因此，遇見小面致力于聚焦單一品牌，“在一厘米的寬度上做一公里的深度”，達到一定規模和實力后再去做橫向和縱向的延展，比如麥當勞的麥咖啡和星巴克的瓶裝飲品。
如果一個品牌能代表一種品類，它就成為了超級品牌，這是所有消費品牌的終極夢想。要做超級品牌的遇見小面更像是把所有雞蛋放在同一個籃子里。以中國的消費體量和國際影響力，要在面的市場做到超級品牌，這是千億級企業的規模，唯一的問題是，這些年輕人的實力能支持得住野心嗎？
在供應鏈方面，在和府撈面的融資資金用途中，自建工廠是提及最多的，在重金押注供應鏈之后，其重心變成了為了消耗供應鏈產能而開出各種不同的飲食概念。新開辟的“和府到家”主打零售消費場景，包括多個主食及配菜小食，如鮮煮面、微波米飯、預制菜等。
而遇見小面，供應鏈上并未走重資產路線，而是選擇了和益海嘉里、新希望、蜀海等成熟供應鏈企業合作。
供應鏈是否自建，是行業內不斷爭論的焦點。
海底撈、九毛九這樣的行業領軍者都采取了自建供應鏈的策略，海底撈的供應鏈頤海、蜀海在成熟后開始對外服務，分拆后成了獨立的上市公司。
但世界500強公司中，也不乏蘋果、耐克、麥當勞這樣深度依賴供應鏈的消費品公司，選擇與最好的供應商結合，而非自建工廠。麥當勞引以為傲的“三角凳”關系中，供應商就是無可或缺的重要一角。
有人說，你沒有好的工廠，你怎么能生產好的產品？也有人說，我沒有好的工廠，所以我可以用全世界最好的工廠來做最好的產品。認知才是一個企業或一個企業家的核心競爭力。和府撈面和遇見小面的路徑差異，本質是認知不同所帶來的不同戰略。
05
資本愛“吃面” 但錢解決不了面館的所有問題
盡管遇見小面的近150家門店數據在今年瘋狂的態勢之下并不顯優越，不過，其開店速度近些年一直保持門店數每年翻翻，預計在2024年突破1000家門店，繼續挺進一線城市的同時，加快二線城市布局。
和府撈面的公開數據顯示，截至2021年6月，和府撈面門店數為340家，2021年的門店數將比2020年翻一番，門店數在今年年底將達到450家。
雙方都經過了幾年的沉淀，手握過億甚至幾億的現金，而且都在不斷融資，具備加快開店步伐的能力。目前，和府撈面的估值達到了60億，遇見小面的估值達到了30億。
但門店數量和融資估值很可能是偽命題，錢解決不了所有問題。
在餐飲這個足夠分散的市場，顧客的需求就是市場上百花齊放，任何模式都會機會找到自己的生存空間。餐飲的本質是服務行業，服務行業最終都是以營運為導向的行業屬性，如果沒有扎實的單店模式、穩定的供應鏈、強大的組織力，在資本亂象的催化中只會迷失自我，最終只能是店毀人亡。
餐飲像個馬拉松，重要的不是前一公里誰跑得快。
盡管在面食賽道，已有味千拉面，九毛九，喜家德等規模連鎖，但中國餐飲企業的15%的連鎖化率，相比美國日本的50%依然差距甚遠。
遇見小面，和府撈面也不是“新面館”賽道僅有的玩家，今年忽然崛起于魔都上海的蘭州拉面“三寶”——馬記永，陳香貴，張拉拉，還有3年時間下沉市場拓展數百門店的五爺拌面本年都獲得巨額融資，正在飛速成長。
對于中國餐飲頭部品牌和拍馬趕到的餐飲投資人而言，這是最好的十年，很可能也是最后的十年，馬太效應、強者恒強的邏輯已在這個行業逐步應驗，行業格局一旦奠定就很難打破。
今天新面館賽道，和府撈面和遇見小面已經成為各自所在細分領域的頭部品牌，也有機會成長出兩種截然不同的“新物種”。萬物生長，才能體現一種商業或文化的生機勃勃，而成為“中國麥當勞”也僅是隱喻，和府撈面和遇見小面都有機會作為中國餐飲文化的代表，去影響一個時代。
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