生鮮電商戰況陷入膠著。

6月25日，每日優鮮即將在納斯達克敲鐘上市，而叮咚買菜也向SEC遞交了招股說明書，預計6月底在紐交所上市。如果都按上限定價計，每日優鮮估值240億人民幣，叮咚買菜估值406億人民幣。

叮咚買菜作為后起之秀，GMV收入在去年超過每日優鮮。在2020年，叮咚買菜抓住了疫情帶來的機會，業績獲得了大幅提升，GMV達到了130.3億元，收入達到113.4億元，每日優鮮在過去一年出現了增長停滯，GMV和收入分別為76.1億元和61.3億元。

據更新的招股書披露，叮咚買菜四位現有股東老虎環球基金、軟銀愿景基金、Coatue、Aspex將合計認購總額達2億美元的ADS。

19年，三次創業，跌跌撞撞，起起伏伏，這一次，梁昌霖將聽到上市的鐘聲……

4年前，45歲的梁昌霖在不同城市奔波，為的是幫其創立的生鮮電商平臺叮咚買菜融資。而對于梁昌霖這樣一個連續創業者來說，那是創業以來最為難熬的一段日子。

他見了不下150家投資機構，但一筆融資也沒拿到。梁昌霖是叮咚買菜的創始人兼CEO，當時生鮮電商并不在風口。

叮咚買菜早期投資人、高榕資本合伙人韓銳初見到梁昌霖時，其對生鮮電商未來的堅定給他留下了深刻印象。后來他才知道，叮咚買菜那時如果1、2個月再融不到資，可能就會倒閉，但在當時，他完全看不出來坐在他面前的是一個面臨危機的人。

堅韌是梁昌霖給很多人的第一印象。

叮咚買菜想要切入的生鮮電商行業有著巨大的想象空間。有數據顯示，生鮮市場規模超5萬億元，但線上滲透率不到3%，因此被稱為電商行業最后一個堡壘。

但看到生鮮市場機會的人多，能熬過來的人卻少之又少。軍人出身的梁昌霖能熬過來，或許也正是由于他的堅韌以及不信邪。

隨著業務模式的明朗以及對于生鮮電商前景的看好，2018年，叮咚買菜站在了聚光燈下，一年完成了五輪融資。

在叮咚買菜背后不乏DST、老虎基金、泛大西洋投資、軟銀集團這類國際知名投資機構，以及像CMC資本和今日資本這樣資金雄厚的國內PE基金，上述投資機構持有公司5%以上的股份。

目前叮咚買菜已然是國內成長最快的即需電商平臺。2018年至2020年，叮咚買菜的GMV從7.42億元增至130.32億元，復合年增長率為319.2%，遠高于同期行業平均114.6%的復合增速。

經歷了2020年疫情，用戶在線上買菜的習慣逐漸形成。截止到2021年第一季度，叮咚買菜會員達150萬名，占總用戶22%的會員貢獻了47%的月交易額。

叮咚買菜這顆雖小但力量很強大的種子，未來會長成什么樣呢？它還能繼續保持優勢嗎？

01

干最苦最累的活

對于做高頻的事情，梁昌霖始終有著非常強的“執念”，這源于一段不是很成功的創業經歷。

梁昌霖當過12年的軍人，而2002年從部隊轉業起，他就猛地扎入了創業的洪流中。

梁昌霖的第一個創業項目是做視頻剪輯合成軟件，這個項目為他帶來了80萬美元的收入，實現了人生第一桶金，之后他又創辦了互聯網母嬰社區媽媽幫，并很快孵化了一家社區O2O項目叮咚小區，這也是叮咚買菜的前身。

2014年國內O2O項目一片繁榮，各類互聯網+上門的項目如雨后春筍般冒了出來，那是一張PPT就能獲得融資的年份。

不過這樣的繁榮并不真實，低頻的需求和高額的運營成本讓這類項目很快向現實低了頭。2015年，O2O死亡項目名單幾頁都翻不過來，而梁昌霖的項目叮咚小區位于這個名單的頭部。

看著原本700人的團隊最后只剩下30人，梁昌霖第一次感到失敗帶來的沖擊。

在美國著名軍事學院西點軍校的手冊中，要求學員將不找借口作為行事的重要準則，而在曾當過軍人的梁昌霖的身上，也能輕易找到這樣的品質。

在經過那場O2O風暴后，梁昌霖開始反思失敗。

“好比你是一個中年人，你覺得自己迫切需要一個到家推拿的服務，市場提供了，你覺得真好?？稍谡麄€社區中，或許只有你一個人，把這樣的服務當作剛需，這項到家推拿服務會因為服務密度太低、利潤不可持續而消失在創新業態的洪流中?！痹谝淮蚊襟w采訪中梁昌霖說道。

這次失敗帶來的教訓讓他對高頻、剛需有了更深入骨髓的理解，這也影響了其后在創業時的關鍵決策。

在叮咚社區跑腿送菜的需求中，梁昌霖發現了生鮮電商的機會。2017年5月，叮咚買菜成立。

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實際上，在吃這件事情上，王興創立的美團讓外賣在餐飲行業中的滲透率提升至如今的近16%，而叮咚買菜所涉及到的買菜業務滲透率并不比外賣低，未來可能達到15%-30%。這意味著，人們會像如今習慣點外賣一樣習慣線上買菜，而消費習慣的改變或將孕育下一個美團。

據CIC數據顯示，生鮮即時電商的市場規模從2016年的35億元增長到2020年的1288億元，年復合增長率為146.7%，并預計在2025年達到5118億元。

生鮮電商是塊人人都看得到的蛋糕，但并不是人人都能啃得下這塊蛋糕。

生鮮電商涉及到菜品單價低，管理SKU多，損耗高，中間還涉及到配送、倉儲環節，導致生鮮電商利潤較薄，也因此常被稱為“最苦最累”的活。因為瘋狂燒錢，資金鏈斷裂倒下的生鮮電商創業公司不計其數。

作為連續創業者，梁昌霖當然看到了其中的挑戰，但是他仍然選擇帶著曾經一起工作過的弟兄們攻下這個堡壘。

就這樣，在上海的浦東金橋，叮咚買菜悄悄地開了第一家前置倉。

02

“不愛算帳”的創始人

叮咚買菜的公司名為上海壹佰米網絡科技有限公司，這是當時高管團隊特意起的，意為要離用戶非常近，用戶一下單，馬上送達。“29分鐘送達”的字眼常被放在公司的APP和宣傳冊上的醒目位置，也讓用戶記住了叮咚買菜。

為了能夠實現即時送達的目標，叮咚買菜從一開始就確定了自營前置倉模式。

一般而言前置倉面積在200-300平方米，常選在社區密集的地方，覆蓋3公里范圍。當每個月的訂單達到了單個前置倉的上限，則會新開一個前置倉，不斷逼近用戶。梁昌霖希望通過這種方式來提高區域訂單密度，從而實現盈利。

梁昌霖畢業于國防科大，對于種菜，實際上他并沒有太多經驗。在他的書桌上，時常能看到翻開的《世界農業科技前沿》《養殖技術大全》之類的專業書籍，他也非常好學，愿意去請教這方面的行業專家，不過梁昌霖也有“不信邪”的時候。

有分析師說，前置倉模式必須達到80元以上才有盈利可能，梁昌霖不信邪。

他認為這是供應商的視角，而對于用戶來說，每個家庭單日買菜平均消費可能就是50、60元，叮咚買菜要做的是降低采購成本，提高凈利潤?！昂玫纳虡I模式不是算賬算出來的?！绷翰乇硎?。

有行業內懂行的老專家好心勸解梁昌霖一定不要碰魚蝦，因為中途配送損耗高，但是梁昌霖仍不信邪。

在他看來，上海很多人都喜歡烹飪魚蝦，那既然有剛需，為何不做呢？于是叮咚買菜推出了可回收打氧箱，成為最早在生鮮電商平臺上線魚蝦的公司，最近還將二氧化碳“麻醉”技術應用到叮咚買菜平臺的水產品冷鏈運輸中。叮咚買菜目前在售的水產品就達200余種。

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在叮咚買菜成立這幾年，關于前置倉模式很重，不如考慮加盟或者第三方管理的方式的建議不絕于耳，但是梁昌霖不聽，反而將前置倉全部弄成自營的，因為在他看來自營更易于管理。

一切不信邪背后并不是其固執己見，而是源于其對用戶剛需的理解。

叮咚買菜的運作邏輯類似亞馬遜的飛輪模式。通過品質、品類和時間的確定性提高用戶復購率，帶來規模的擴張，提高區域訂單密度，從而提升運營效率。

與此同時，大量的需求也將吸引更多優質的供應商，公司可以掌握定價的話語權，并積累更加精準的數據信息，進一步提高服務的確定性，形成正向循環。

截止2021年3月，叮咚買菜已經在29個城市開出950家前置倉，其中5個城市的月GMV達到1億元，新開城市達到1億元月交易額的速度也在加速。

在梁昌霖看來，生鮮電商的關鍵不在于獲取大流量，而在于提高復購率。

據招股說明書披露，到2021年第一季度，叮咚買菜會員數量達到150萬，平均每個月訂單數達到6.7單，去年平均每個月花費達到478元。同時會員再次購買的積極性更高，會員12個月和24個月的復購率分別達到64.2%和70.5%。

隨著規模的提升，梁昌霖設想中的飛輪效應開始轉了起來，構成叮咚買菜前兩大成本的采購成本和履約成本也出現下降趨勢。

由于密度的提升，叮咚買菜的履約成本占比從2019年的49.9%下降到2020年的35.7%，意味著配送員一趟送出去的訂單更多，每單的履約費用更少。

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03

“讓所有人吃得好”

沒有哪個品類比鮮花更能考驗一家生鮮公司的供應鏈能力了。鮮花由于保質期短，易損耗，價格波動大，因此也被稱為“和時間賽跑”的生意。

顯然地，叮咚買菜不想做個慢跑者，而想做個飛人。

去年11月叮咚買菜上線鮮花業務，定位于像賣菜一樣賣花。8只睡蓮9.9元，價格相較于線下和其他平臺更有競爭力，背后是強大供應鏈和算法大腦作為支撐。

從采購開始，叮咚買菜銷售的鮮花一半以上實行的是訂單模式，由于規模效應，叮咚買菜對上游供應鏈的話語權也愈強。

通過向花農提前定制鮮花數量、品質、規格標準，增加了花 農收益的確定性，對叮咚買菜而言意味著提前鎖定了價格，降低了價格波動。

在冷鏈運輸環節，由于不同花需要設置不同的冷鏈溫度，為了節省成本，通過包裝給鮮花穿上外衣，來保持所需要的溫度，和蔬菜運輸車共用冷鏈。

在最后的前置倉到用戶的環節，叮咚買菜利用“算法大腦”提高周轉率。

采購人員發現，用戶不僅喜歡基礎款鮮花，對于時令花也非常偏愛。此前有媒體報道，公司的采購團隊曾經對于是否要賣芍藥特別猶豫，原因在于芍藥易損耗，若不快速周轉，形成庫存積壓，意味著公司要承擔大量損耗帶來的成本。

損耗率和缺貨率的平衡，決定了各家生鮮平臺的核心競爭力。

此時平臺的“算法大腦”發揮了關鍵作用。通過精密的計算，預測多少用戶對芍藥有需求，愿意承擔怎樣的價格，公司最初5000支芍藥一經投放，立馬銷售一空。

據悉在倉儲方面，2020年叮咚買菜前置倉的生鮮和所有產品的庫存周轉期分別只有2.2天和3.9天，周轉效率提升讓叮咚買菜的滯銷損耗只有1%，而傳統菜場的損耗率在30%以上，大幅降低了損耗成本。

梁昌霖喜歡在不同場合宣揚生鮮電商的冰山理論。在他看來，生鮮電商如冰山，海平面上看到的是規模，下面看不到的是供應鏈能力，更為深層的是組織能力、財務能力、數據算法能力，而供應鏈能力是其中的重中之重。

作為同樣被紅杉、今日資本、老虎基金、DST看中的公司，同樣自建供應鏈，叮咚買菜身上我們可以看到京東早期的影子。

京東早期為自建供應鏈而投入重金，這也導致京東在上市后的9年時間一直處于虧損，而從2016年開始，公司收益走出了一條完美的指數曲線。

現在京東商城很多地區可以做到當日達和次日達，大大提高了用戶購物體驗，也成為用戶選擇京東平臺購物的首要原因。

在前期自建前置倉、自建配送團隊的叮咚買菜或許也能復制京東的路線。

去年對梁昌霖來說，應該是最忙碌的一年。疫情期間，越來越多人開始習慣在互聯網平臺買菜，叮咚買菜也不斷擴大隊伍，滿足用戶的買菜需求。去年2月公司創下了單月營收超12億元的紀錄。

當巨量的需求涌來時，梁昌霖也從中發現了新的機會。

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去年過年正是疫情最嚴重的時候，很多人被封鎖在家沒法出門，不少人在網上吐槽，疫情硬生生地將他們逼成了廚師。

梁昌霖馬上意識到在快手菜領域年輕人需求旺盛。既然圍繞叮咚買菜是廚房場景做生意，為什么不能幫這些不會做飯的人解決吃飯的問題呢？

于是今年年初公司成立了單獨的快手菜部門，并在4月推出了第一款快手菜自有品牌“拳擊蝦”，梁昌霖沒想到的是，第一個產品用戶反響熱烈，推出一個月，銷售額突破億元。

“拳擊蝦”除了常規的冷凍品之外，還有冷鮮、冷吃、熱鏈不同溫區類別。冷凍蝦對應家庭聚餐場景，大包裝，需要解凍加熱，冷鮮蝦則特意做成了小份，適合辦公室休閑場景，而開蓋即食的冷吃蝦則更適合外出郊游或者辦公室。

在“拳擊蝦”之后，公司又陸續推出了蔡長青、叮咚好食光、叮咚大滿貫、叮咚王牌菜等快手菜自有品牌，針對的是用戶在“吃的飽”“吃得健康”、“吃得好”的差異化需求。

這個成立不過半年的部門，目前已經推出了近1000個SKU的快手菜產品。梁昌霖打的算盤是通過不同品類、產品，吸引不同用戶，拓展日常生活更多場景。

原本叮咚買菜的主要用戶為會做菜的年輕人和家庭主婦，而快手菜系列的推出，吸引了廚房小白、吃貨成為平臺用戶。

叮咚買菜的定位也由原來的家庭廚房場景過渡到了大廚房場景，即任何可以吃飯的地方。

據悉今年5月，華東地區快手菜訂單滲透率超過30%。據媒體報道，未來這塊的滲透率將提高到40%。

如果說美團外賣做的是外賣訂餐平臺，將成菜從餐廳送到用戶手中，那么叮咚買菜做的生意則是將生鮮原材料、半成品送到用戶手中。

不過最近兩者逐漸出現交叉融合的趨勢。

美團在逐漸往吃的更上游走，2019年成立美團買菜，進入生鮮電商領域。而叮咚買菜也開始拓展更為成熟的菜品，最終或許將向及時送達的到家平臺演變。

網上曾有段子說，每天吃什么是困擾現代人的第一大難題。關于吃，不同創業者希望從不同角度給出解決方案。

有的人希望消費升級，給消費者吃點高端的，而梁昌霖的愿望則很樸實，讓所有人吃的好，“我們一起去探索怎么樣能夠保障品質，也能把成本降下去，讓每個人都能享受到一個好的品質，不只是金字塔塔尖那些人吃得好?！?/font>