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走，吃火鍋去？

大概沒有多少人能在冬天拒絕這種邀約。在中國人的消費文化里，火鍋所蘊含的那種熱鬧，代表著參與感，真實感，歸屬感，也有著一餐飯以外無可取代的情感意義。

假如給火鍋下個定義，擁有逾1700年歷史的飲食形式，“鍋底+蘸料+涮品”的排列組合，一種中國味道。

由于火鍋料制品及火鍋調味料制品為工業化生產、標準化程度高，對餐飲端烹飪技術的依賴性又小，火鍋幾乎成為所有中餐類型中，唯一一個適合快速大規模復制的品類。

在中國的餐飲經濟學里，火鍋是規模最大的細分品類。據《2019中國餐飲業年度報告》顯示，2018年全國火鍋業實現收入近8800億元，占全國餐飲業收入的20.5%。而這個數字在2019年將達到9600億元，2020年突破萬億元。

作為火鍋餐飲行業的巨頭代表，海底撈于2018年上市，并成為市值最大的中餐企業（超過3000億）。市場龐大而分散，海底撈上市的前一年，據其招股書顯示，國內約有60萬家線下火鍋門店。

標準化程度高，代表著供應鏈和供應能力的成熟，是下游萬億市場的輸入變量；適合快速大規模復制，則意味著C端的消費業態或消費渠道任意切口的巨大可能，是承接萬億市場的輸出變量；C端消費形式再影響和指導于供給端的各個環節，是為輸出反饋。

供給端歷經多年發展、持續創新，輸入多樣性是輸出多樣性的基礎；在反饋機制的作用下，系統閉環、動態穩定，繁榮仍是主基調，新機會也永遠存在。

基于新技術與新平臺的后來者，對火鍋其他C端消費形式的嘗試也從未終止，這樣的嘗試在2020年開始明顯加速。

例如，自熱小火鍋作為一種輕量級的到家替代方式，伴隨著餐飲零售化的東風，蜂擁而至超過300個賽道品牌，預計2020年市場規模近70億元。

同時，不計成本與投入的生鮮平臺也躬身入局，在生鮮線上化的同時，將火鍋配送作為一種引流兼提高毛利的方式，到家市場的天花板被再度撕開。據稱，盒馬最高日單量超過10萬單，且改造仍在繼續。

2020年突如其來的疫情，還意外引爆了火鍋食材連鎖便利超市這一全新業態。它聚攏起原本散落于超市里各個貨柜的SKU，為這一品類專門開辟了一方天地。在跑通商業模式的前提下，在18萬個門店的理論市場空間下，作為其中代表的鍋圈食匯與懶熊火鍋，正以一年新增數千家門店的加速裂變。

一時間，產業上中下游的新老玩家聞風而動，海底撈試落一子打磨模型，老牌巨頭如國美和蒙牛也下場參與。門店擁有者也不再僅著眼于火鍋的單一場景，凍品、復合調味品、預制菜、基于家庭餐桌的全品類解決方案，連接更多、想象更大。

正因如此，從供給到需求，從人群到個人，從品牌到渠道，從自我發展到衍生溢出，火鍋開始展現出自己強大的超級品類能量。

01

火鍋標準化

由于中餐的烹飪技法復雜多樣，依賴廚師的烹飪技巧和掌勺經驗，很難像西餐那樣標準化，也就無法產生像麥當勞、肯德基那樣的國際連鎖巨頭。而由于火鍋對廚師的要求相對較低，火鍋是所有中式餐飲中，唯一一個可以高度標準化的餐飲大類。

火鍋是“鍋底+蘸料+涮品”的組合，每個環節都已經形成了相對穩定的產品體系。如鍋底有麻辣、菌湯、骨湯、番茄等主流口味；蘸料大致分為麻醬、油碟、干碟三種；涮品則包括牛羊肉類、水產品類、丸滑類、蔬菜類、豆制品類等組成部分。

標準化程度高，也意味著可復制性強、適合連鎖經營。再加上受眾面廣、口味多樣化、適合社交場景，前有小肥羊，后有呷哺呷哺、海底撈，頭部火鍋餐飲企業先后上市。

截至2020年上半年，海底撈在境內共有860余家門店，2019年全年凈利潤超過23億元；對店面配套設施及服務人員要求更低的呷哺呷哺，門店數量更多，超過1000家，但總營收僅為海底撈的五分之一。海底撈如今3000億元左右的市值，也在所有中餐企業居于首位。

作為“低配版火鍋”的麻辣燙則是國內連鎖門店最多的中餐細分品類之一，截至2019年下半年，國內共有約5500家楊國福麻辣燙和4700家張亮麻辣燙。與之相比，同時期肯德基和麥當勞的國內門店數為6500家和3300家。

標準化的另一面是同質化，以及進入門檻低。有數據顯示，在所有火鍋店中，以夫妻店為代表的單體門店比例高達75%，而自2015年起，每年新增的火鍋門店數均超過15萬家，2018年的峰值數據為25萬家。

在餐飲行業中，由于本身存在邊際遞減效應，哪怕是很喜歡的口味和產品，隨著消費量的增加，效用最終會不斷降低。因此，即使海底撈再好吃，消費者也不會每月、每天都吃，而是會不斷的換餐廳、換風格。

所以即便同是火鍋，也被分為了六個派別：北派、川系、粵系、云貴系、江浙系及其他。從派別再往下細分，又可以延伸出幾十個不同的種類，如羊蝎子火鍋、豬肚雞火鍋、酸湯魚火鍋等。這些天南海北的派別與種類，和海量的門店基數一道，共同組成了一個高度分散化的C端火鍋市場。

以西北菜起家的九毛九也于2020年下半年切入火鍋賽道。在一次內部交流中，九毛九認為，“火鍋標準化程度高，食材、人才、市場成熟度都是現成的且不用廚師，只需用心挑品即可。供應鏈不會制約火鍋品牌發展?！?/span>

從供應端來看，火鍋產業鏈上游是生鮮食材，中游為火鍋料制品（以速凍魚糜、速凍肉制品為主）及火鍋調味料制品（包括火鍋底料和蘸料），下游為火鍋餐飲。

據《中國餐飲產業發展報告（2019）》顯示，自90年初開始，火鍋作為川菜代表走向全國，但“一把菜刀走天下”的生產方式難以滿足不斷擴張的生產與經營需要，一些川菜企業在手工操作的同時逐步引入機器加工?；疱伒琢?、肥牛和魚丸等一些原輔料成為工業制品，進行大量的規范化、規?；a，并進入超市、百貨商場等地銷售。

到2016年至2017年，火鍋調味料制品的龍頭之一頤海國際（海底撈關聯公司）、火鍋料制品絕對龍頭安井食品先后上市，標志著中游貨端行業繁榮度與穩定度達到較高水平。而后海底撈也于2018年接棒登陸資本市場，產業鏈上的頭部企業均邁入穩步發展時期。

此外，近年來火鍋料制品與火鍋調味料制品的復合年均增長率均高于火鍋門店的規模增速。這也意味著，這部分凈增長的中游貨端供應足以支撐下游新渠道與新場景的消費需求。高度分散化的市場、諸多中小廠家的存在，則將為新渠道與新場景的市場擴張提供更多可能。

02

火鍋線上化

線下火鍋餐飲的競爭一片紅海。海底撈是消費者服務的天花板，往產品力競爭的方向去，火鍋+毛肚成為巴奴，火鍋+豬肚雞成為撈王，火鍋+茶飲又誕生了湊湊。當線下門店的場景被填滿，新機會將在其他地方產生。

實際上，由于線下堂食受制于營業時間及人手限制，供應能力具備上限，最早嘗試外送到家方式的仍是海底撈。其在2003年非典期間就曾因線下客流阻斷而試水過送餐上門，到2010年正式上線常態化的外送業務。因為當時尚未出現第三方外賣平臺，海底撈還專門設立了呼叫中心，由用戶致電下單。

彼時，海底撈也自行配備了電動車及面包車，為北京市場的中高端用戶提供四環之內1.5個小時送餐、五環之內2小時送餐的服務。但由于投入過大，早期處于“賣一單虧一單”的階段。

幾年后，伴隨在線外賣平臺日益普及、年輕人群生活方式和就餐偏好發生變化，基于線上化的火鍋到家成為破局思路之一，火鍋外賣也順勢成為小風口。一時間，多個線上火鍋外賣品牌如「董火鍋」、「淘汰郎」、「鍋否」、「臥底火鍋」、「蒂鍋小火鍋」等獲得融資，甚至出現了專注于火鍋領域的外賣服務公司和外賣平臺。

但相比于其他餐飲外賣，火鍋外賣業務存在配送成本高、要求多、口味難保證等先天難題。

傳統的“電磁爐+不銹鋼鍋”配送后需回收，意味著一次用餐要負擔兩次配送服務，“酒精爐+小鍋”雖避免回收，但一次性投入成本過高；火鍋食材多為生鮮產品，在配送過程中對溫度、保鮮、質量控制、配送后的用餐即時性等要求較高；火鍋底料作為決定火鍋口味的重要因素，堂食的鍋底是熱鍋、由后廚調配，外賣鍋底則是冷鍋、由消費者自己制作，仍然存在差異。

站在消費者的角度，火鍋到家耗時過長、費用過高，與其他餐飲外賣相比并無性價比優勢、與火鍋堂食也有口味差距，且吃完火鍋后，清理打掃、散味過程也較為復雜繁瑣。因此在當時，市場空間和消費頻次仍然十分有限。

體量較小、在消費者群體中建立口碑尚需時日、難以解決配送中出現的各項問題，這類線上火鍋外賣新品牌很快消失大半。

而對傳統火鍋餐飲企業來說，其營收增長關鍵在于門店規模擴張而非單店運營。外賣打破了消費者就餐的空間限制但并未打破時間限制，增加了用餐高峰期的人力負擔。線上推廣、線下獨立運營和供應的成本也不容小覷。

因此，外賣火鍋對于這類企業更多的是補充業務而非主攻業務。海底撈到2016年10月才開始將外賣獨立于門店運營，到2017年，海底撈的外送服務收入約門店營收的2%左右。即便是受疫情影響，海底撈的外送占比在2020年上半年也只占4%。巴奴則只將外送作為應急措施，于2020年2月上線、6月下線。

03

火鍋零售化

線上火鍋外賣品牌之后，自熱小火鍋成為下一個熱點。

自熱食品并非新技術，從軍用拓展至民用后，出現過自熱米飯、自熱菜盒、自熱酒等多種呈現形式，但最終依靠火鍋引爆了市場。相對于火鍋外賣，自熱小火鍋的方便快捷及一人食概念也更適合堂食外的零售化場景。

自2015年起在川渝等地小范圍流行后，自熱小火鍋在2016年經由行業大會被大型餐飲連鎖機構發掘，迅速打開市場，推向全國。一串可以佐證這一品類熱度的數字是，頤海國際自2016年推出自熱火鍋，當年銷售額為0.61億元，到2019年的這項收入已經達9.99億元，3年15倍增速，成為增長最快的產品系列。

由于自熱技術的簡易性、自熱小火鍋食材的可得性，伴隨著方便食品升級的浪潮，這一賽道很快涌入大量玩家。除海底撈、大龍燚、小龍坎等火鍋餐飲品牌延伸布局外，三全、統一、三只松鼠、良品鋪子、衛龍等食品飲料企業也紛紛參與，也誕生了一批諸如自嗨鍋、莫小仙、食族人這樣的網紅新品牌。

數據顯示，截至2019年，市面上已經出現了超過300個自熱小火鍋品牌，預計2020年市場規模近70億元。

技術驅動也在同步發生，以由百草味創始團隊打造的自嗨鍋為例，FD凍干技術而非巴氏殺菌法的應用使得食材高度還原口感、保留營養成分；利用鋁箔餐盒取代塑料餐盒，在加熱過程中不必擔心異味和變形。所以即便單價超過30元，仍被廣大消費者所接受。

在研發出多種口味的自熱小火鍋后，自嗨鍋和其他自熱火鍋品牌才將視線延伸至粉、面、米飯等品類，打造以自熱為中心的產品矩陣。截至2020年10月，自嗨鍋在一年內完成四輪融資，中金資本、經緯中國、華映資本等參與投資，估值達5億美金。

老牌火鍋餐飲企業和方便速食企業均擁有在各自領域廣泛的消費者心智，多年積攢的口碑也被視為品質保證，網紅新品牌則在兼顧產品力的同時更擅長社群運營和流量玩法。兩者各有所長，在自熱小火鍋的市場中形成分庭抗禮之勢。

04

社區零售白熱化

到2017年，「電商最后一道堡壘」的生鮮，在資本的助推下，又一輪線上化嘗試開啟。每日優鮮、叮咚買菜等生鮮平臺先后獲得大額融資，并在當年冬天上線了火鍋類商品相關專題。

對于這類平臺來說，它們要解決最源頭、也最未被標準化的生鮮供應鏈問題，為了保證低成本保鮮和即時配送，雖然在后端或采用前置倉、或奉行店倉一體，但本質上都在從頭搭建包括冷鏈在內的物流配送體系。而這套物流配送體系完全可以復用到火鍋上來，甚至比其他形式的火鍋外送時效更短、效率更高。

就盈利能力而言，平臺也樂得增加這些與日常消費相關的商品品類。生鮮毛利較低，但組成火鍋的“生鮮+凍品+調味品”則代表了高毛利+高復購，變相節約了流量成本。

且火鍋作為餐飲第一大品類，本身具有一定的網紅性質，也可以為生鮮平臺起到引流作用，像盒馬這樣的店倉一體式平臺，還在門店內專門設立了火鍋就餐區。相較于線下專注于單一派別（如川式、粵式）的火鍋門店，生鮮平臺能夠提供種類更加豐富的鍋底供應。

與此前出現的火鍋外賣新品牌相比，生鮮只有品類概念、并無品牌概念，零售商的渠道力成為可被C端消費者信任的能力，且這一信任感會被輻射到同一平臺的其他品類，一定程度上解決了C端口碑基礎的問題。

此外，彼時生鮮平臺面向的消費者是分布在一二線城市、有一定經濟能力的家庭消費場景人群，基本省去了對鍋具的配送要求。因此，生鮮平臺做火鍋外送更具優勢。

盒馬3R事業部總經理寧強也曾對媒體表示過實現火鍋外賣化的企圖心。在他看來，盒馬火鍋的性價比（雙人套餐鍋底120元左右）、豐富品類、快速到家，再加上在家吃火鍋的獨特氛圍，這些優勢有望讓外賣成為火鍋的主流消費形態。

但要發展好這項業務，生鮮平臺至少還要做好兩個方面：火鍋料的零售化銷售，以及“在生鮮平臺買火鍋到家”的消費心智建立。

其中，火鍋料的零售化由于涉及到部分供應鏈改造的問題，對生鮮平臺的話語權和前期投入要求較高，屢次“不計成本”“不設投入上限”的盒馬成為適合研究的樣本。

以牛丸為例，由于生產廠家面對的采購方多為餐飲企業，因此產品形態是1.5公斤、2.5公斤的大容量、大包裝，由餐飲后廚完成拆分與擺盤環節，銷售給消費者。而這顯然不適合到家吃火鍋的場景——消費者在一餐火鍋中對牛丸的正常需求量只有200g左右，如果吃不完，這類凍品經解凍后的復凍又存在食品安全隱患。

因此，盒馬全國3R商品中心餐飲采銷總監歐厚喜就曾對《新商業情報NBT》（微信公眾號ID：newbusinesstrend）表示，盒馬要求供應商的包材重新設計，不支持做小包裝的生產設備需更新換代。此外，包裝必須為盒裝而非袋裝，以便于消費者將其平置于餐桌桌面或組合裝盤，而不產生撒漏問題。

對于那些原本在后廚完成的步驟，如毛肚的切片、蝦滑的擠壓成球，也都需要在供應商的廠線內完成，以保證送到消費者手上后可直接下鍋食用，無需二次加工。

"凍轉鮮"也是零售化取消后廚遺留下來的痛點之一。如果全程采用冷凍運輸，消費者收到貨后，需自行化凍兩小時才能食用，有損消費體驗；而如果選擇冷藏運輸，產品保質期將從約12個月驟降至約30天，對供應鏈效率提出了更高的要求。

對此，在加入空運的基礎上，盒馬對排產計劃進行預測和前置、確保訂貨與到貨的時效性、做好產銷銜接，依托大數據能力對全鏈路進行精細化管理，以保證此類短保產品的滾動銷售。

在消費者心智建立的層面，盒馬的火鍋業務最早于2019年冬天在成都上線，并將「火鍋江湖」作為二級類目置于「餐飲小吃」分類下。到2020年冬天，「火鍋到家」被升至首頁一級類目，總裁侯毅還在店內以直播的方式為其站臺，「盒馬火鍋」也被注冊為商標。

數據顯示，2019年雙十一，盒馬火鍋的日訂單量最高達1.4萬單，2020年當天實現八倍增長。雖然提供店內的線下火鍋就餐服務，但盒馬仍有近七成訂單來自線上外賣。

05

品類渠道化

對比此時的火鍋到家方式，由大型線下火鍋品牌延伸出的外送服務，雖然有一定的供應鏈基礎，但運營、商務、零售化供應鏈及配送體系仍需重新建立，這部分成本由消費者承擔。再加上一定的品牌溢價，整體價格高企，甚至比一般的到店堂食更加昂貴，受眾范圍有限。

由生鮮平臺如盒馬延伸出的火鍋外送服務，由于仍處于前期投入階段，客單價并不高，約為到店堂食的一半左右。但由于門店或倉的分布密度遠不及傳統線下火鍋門店，服務群體也仍是位于一二線城市的高消費人群。

存活下來的純線上火鍋外賣品牌客單價最低，但因為缺少大資本助推且成立年份較短，多為區域化發展，面向群體多為品牌意識較弱的年輕人。

也就是說，對于一二線城市的全年齡段中低消費人群、以及更加廣闊的下沉市場，在家吃火鍋的需求并未被新渠道和新場景妥善滿足。

傳統的解決方案是中大型商超，生鮮、凍品、調料散落在各個區域的各個貨架上。此前，從未有人想過要把全國性的火鍋食材零售超市開進社區，聚集起散落的SKU，而這也成為日后鍋圈食匯、懶熊火鍋的起家模式。

其中，鍋圈食匯于2017年開出第一家門店，自2019年8月拿到來自不惑創投的A輪融資起，一年內共完成四輪融資，融資總金額近十億。在A輪融資的時間節點，鍋圈食匯在全國有1200家門店，并預計2020年達到2500家；而實際上，到2020年10月，其門店總數已超過5000家。

懶熊火鍋則于2019年6月開出首店，2020年5月獲得字節跳動旗下公司的數千萬元融資，10月再獲虢盛資本投資，計劃在2020年年底前簽約門店數800家，當前已達2000家。

二者的運營邏輯大致相同，門店采用加盟模式，選址多靠近社區，城市店70㎡、鄉鎮店40㎡左右。除生鮮類產品需門店自行采購外，其他火鍋相關食材統一由總部提供，平臺總SKU數超過600個。

通過供應鏈優勢，鍋圈食匯與懶熊火鍋的零售價格比火鍋店低60%、比綜合型超市低20%左右。據鍋圈披露的數據顯示，其門店分布省會城市占比為25%，四線及以下城市占比為30%，目前已覆蓋1000個縣城。

曾參與鍋圈食匯融資的相關人士向《新商業情報NBT》表示，火鍋食材連鎖便利超市這一渠道模型之所以能跑通，一是因為門店距離消費者足夠近、價格足夠實惠，會相應增加消費者吃火鍋的頻率；二是鍋圈食匯本身也承載了一些其他日常餐飲的需求，即便消費者不為吃火鍋，也會買些丸子、魚蝦等回家煮湯，消費頻次足夠。

同時，該人士認為，對專家型品牌或渠道的認可也是消費意識形態變化的趨勢之一。一家什么都有的超市，和一家只賣一種類型產品的超市，消費者逐漸會傾向于選擇后者。

此外，疫情迫使人們長時間居家，培養了對速凍食品的消費習慣。速凍食品在國內的滲透率此前較低，一組2017年的數據顯示，由于速凍食品具有安全衛生、食用方便、營養美味和成本低等特點，美國是全球速凍食品人均消費量最高的國家（60kg），歐洲的人均年消費量為30-40kg，日本約20kg，而我國的這一數據為9kg。

當疫情時期線下火鍋餐飲被按下暫停鍵，這類火鍋食材零售超市的生意更加火爆，懶熊火鍋的單店最高日銷額突破2萬元，鍋圈食匯則在去年11月13日時發布戰報稱，雙十一活動累計銷售額突破5000萬元。

在此背景之下，其他玩家也紛紛進入這一賽道。線上火鍋外賣品牌淘汰郎于2020年6月推出2.0計劃，要在一年內開出1000家線下超市；海底撈于10月在北京開設一家“海底撈外送食材自提站”，目前仍處于打磨模型的階段；凍品食材及供應鏈公司信良記、安井、千味央廚等旗下也推出了同類型線下門店；甚至連家電零售國美、乳品巨頭蒙牛都下場成立「鍋美優食」和「冷冰器」，前來分羹。

更有數據顯示，當前與火鍋食材超市相關的企業有3000家，其中有2000余家企業為一年內成立。在遼寧省大連市的一條街道，200米之內即有5家火鍋食材超市，均為2020年上半年開業。賽道不可謂不火爆。

被帶火的也不僅是這一種業態。鍋圈食匯投資方之一的三全食品推出全新品牌「涮烤匯」，以超市內場景化的集中陳列形式呈現，當前已進入超過500家終端超市；火鍋食材品牌「餐爆食材」于2020年下半年完成兩輪千萬級融資，并與多家大型社區團購平臺建立合作關系。

06

摸透供應鏈

火鍋行業向上延伸，共生長出了三個行業，分別是火鍋調味品、火鍋制品、以及貫穿整個產業鏈的火鍋供應鏈。分散的貨端為火鍋食材超市提供了豐饒的土壤，未經整合的火鍋供應鏈體系則是此間叢生的枝蔓。

火鍋供應鏈作為餐飲供應鏈的一個子類，產前環節的原材料供應主要包括各類火鍋制品和火鍋調味品；采購與流通環節包括冷鏈運輸、冷庫倉儲、保鮮加工等；以蜀海供應鏈為代表的供應鏈企業還會根據餐飲門店的定制需求進行產品初加工。

不同于美國成熟的餐飲供應鏈體系——成立于1969年、2019財年銷售額超過600億美元的Sysco，以及后來者US Foods，提供數十萬個SKU，滿足餐飲企業全方位的供應需求——我國餐飲供應鏈行業尚在初期，尤其是生鮮的標準化程度低、中間環節多、耗損率高、履單費用和引流費用高，導致行業盈利能力低，成立于2014年后的美菜、快驢仍在持續投入期。

在火鍋企業發展初期，如海底撈成立于1994年、呷哺呷哺成立于1998年，國內尚未出現能滿足其供應需求的第三方企業。但由于火鍋的質量及口味在很大程度上取決于食材的新鮮度及質量，能以優惠的價格從可靠的供貨商處采購新鮮優質的食材、管理食材的庫存及物流、確保為不同區域的門店提供高質量食材，對連鎖火鍋企業十分重要。

因此，要想保持質量穩定性、品牌一致性，以及滿足向全國連鎖擴張的需要，大型火鍋餐飲企業只能選擇自建供應鏈。海底撈的蜀海供應鏈從2007年即開始獨立運作，為海底撈提供整體供應鏈托管運營服務；呷哺呷哺也建立了“中央物流中心-地方租賃倉庫-餐廳”的三級供應模式，打造標準化的火鍋食材產業鏈。

自建供應鏈的另一面，是巨大的資本開支和漫長的投資回報周期。有數據顯示，冷鏈物流的成本較普通物流要高出40%以上，中央廚房的前期投入則在千萬級甚至億元級。懶熊火鍋創始人高飛也曾公開表示，每個省要建立一條成本2000萬的供應鏈，懶熊未來要在全國投資30多條供應鏈，就必須需要大資本的參與。

而對于在區域性具備一定門店規模的中小型連鎖火鍋品牌，發力供應鏈同樣是保證穩健經營的剛需。但在所能投入的資本開支有限的前提下，這類企業需要投入更多的時間成本，等待上中游產業鏈的充分競爭與充分供給，以及在價格不透明、信息不對稱的B端市場累積出足夠的實戰經驗。

從這個意義上，鍋圈食匯創始人楊明超、懶熊火鍋創始人高飛均是在餐飲行業浸淫近二十年的老兵，皆具備深入供應鏈的基礎條件。在專注于火鍋食材超市之前，楊明超的「小板凳老火鍋」、高飛的「醉愛你優鮮湯火鍋」分別在河南和山西設有幾十家門店，是有一定影響力的區域性火鍋品牌。在經營火鍋店的同時，受制于食材供應鏈之痛，不約而同的將目光轉向了B端市場。

有趣的是，即便如此，鍋圈食匯及它之后懶熊火鍋的大舉擴張，仍然具有其偶然性。2018年年中，已經擁有近200家鍋圈食匯門店的楊明超加入某創業訓練營，由于企業已經有良好的盈利性，楊明超的本意是「學投資」而非「拿融資」。在與訓練營導師的溝通與交流之中，楊明超才意識到這一賽道的背后潛力，并接受了幾名導師的早期投資，違背初衷成為「被投資方」。

幾位導師之一，不惑創投創始合伙人李祝捷也曾公開表示，國內擁有18萬個千戶以上的小區，理論上鍋圈食匯可以開18萬個門店，市場空間巨大；在具備一定規模后，又可用實時數據指導上游工廠運營、以極致性價比拓展C端市場，建立復雜的供應鏈壁壘和明確的品牌效應。

07

壁壘的建立

鍋圈食匯曾將自己的競爭壁壘歸納為五點：先發優勢（1千個縣城，5千家門店），供應鏈壁壘（600+SKU，95%自有品牌，500家合作工廠），物流壁壘（10大中心倉，日流轉20萬件的下沉能力），品牌壁壘，數字化信息化壁壘（已累計投資2億元打造數字化系統）。

就火鍋食材超市這一賽道而言，鍋圈食匯與懶熊火鍋起步最早、融資也最為充裕，的確已成為行業公認的頭部前二。從凍品供應鏈中切入的B端企業，在物流端和部分品類的供應鏈端雖積累了更加長足的優勢，但仍然面臨C端消費者品牌打造、火鍋全品類供應鏈建設等尚需時日解決的問題，標準化、信息化水平也參差不齊。

海底撈仍是潛在的最大對手，從業態品牌力與連接性上對鍋圈懶熊的威脅也最大。蜀海供應鏈在B2B領域早有介入，產品種類包括了生肉制品、水產品、醬料、凈菜等，共計上萬個SKU，無論是供應鏈能力、配送能力和數字化能力都實力深厚。

但蜀海供應鏈面向的多為連鎖餐飲大客戶，海底撈本身也多分布在三線以上城市，下沉能力有待檢驗。而如果將火鍋食材超市只設立在海底撈熟悉的一二線城市，又會面臨與盒馬、美團買菜等生鮮新零售平臺的部分競爭，基于數據沉淀能力的消費者需求洞察和供應鏈改造將被納入競爭范圍，也非海底撈的優勢所在。此外，懶熊火鍋還已與盒馬達成合作，以“店中店”的形式，入駐盒馬部分門店。

因此，作為一個已經上市的成熟企業，海底撈在火鍋食材超市的規?；蠎B度仍然謹慎，至今仍然只有北京一家試點門店。

除火鍋超市外，海底撈的多業態嘗試還包括「十八汆」面館、「喬喬的粉」土豆粉等7個線下粉面類子品牌，上線「開飯了」系列方便菜肴、方便酸辣粉等零售類速食，甚至還推出了面向商超渠道的自有品牌啤酒。

將自身長期目標定位為多品類餐飲集團的海底撈，能在火鍋食材超市中投入多大財力與精力，也尚未可知。

但海底撈能夠為鍋圈食匯等提供的思路在于，自建供應鏈是多元化發展的前提條件，火鍋食材超市也可以結合自身特點，作為一種餐飲零售化渠道，圍繞家庭餐桌需求拓展品類。不僅是其他的速凍食品，如頤海的自熱產品和復合調味料、如蜀海的預制菜，也均可被視為未來的第二增長曲線。

其中，預制菜是指經過多步驟處理步驟后的半成品，一般為冷凍保存，以保持菜品的營養、口感和風味。消費者基本只需進行最后一步的加熱等操作，即可食用。預制菜市場的從0到1被疫情所加速，在消費升級、年輕消費群體不斷崛起和懶人經濟等大環境下，或將成為中餐標準化的解決方式之一。而這將打破傳統凍品超市的邊界，帶來更大的市場想象。