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這兩年，咖啡無疑是消費品領域備受矚目的一個賽道。其中，又以根植于線下的現磨咖啡競爭最為激烈。

根據前瞻產業研究院報告，2019年中國現磨咖啡市場規模占整體70%以上，已達到500億元。

而縱觀整個市場，前有星巴克用“第三空間”開疆拓土，后有瑞幸用互聯網思維、工具快速壯大，此外還有便利店系、新茶飲系的選手們先后跨界入場，不可謂不熱鬧。

但行業發展至今，已初步跨越了消費者教育的第一階段。

極光調研數據顯示，一線城市64.9%的消費者每周都會飲用咖啡。但有意思的是，之前商業咖啡和精品咖啡一直有比較明顯的界限，中間地帶少有人挖掘或者有能力融合起來。

這和當下多層級的咖啡消費浪潮，有著一定的錯位。錯位往往意味著大機會，有企業已經意識到了這一點。

1月5日，瑞幸咖啡宣布計劃于2021年至2023年，每年在埃塞俄比亞耶加雪菲產區，采購總量1000~2000噸的精品咖啡豆。

這或將成為中國咖啡企業在埃塞俄比亞最大的一筆精品咖啡豆采購訂單。

而今天瑞幸“小黑杯·SOE耶加雪菲”繼北京、上海之后，全面登陸廣州和深圳兩地。

這一舉措，讓人不禁把目光移回這位咖啡行業中的話題選手。盡管經歷了財務造假危機，瑞幸卻并未停止發展的勢頭，甚至在2020年年中實現了門店層面的盈虧平衡。

那它是如何完成自救的？此時達成最大的一筆埃塞精品豆訂單，瑞幸又將怎樣攪動當下的現磨咖啡市場？

拋開爭議，瑞幸依然是當下消費新浪潮中，非常值得關注的一場商業實踐。

通過梳理其在經營戰略上的調整與動向，我們或許能夠看清當下中國消費市場的別樣的演變路徑，也能給很多處于同樣競爭態勢的消費創業者們以思考啟迪。

1、巨頭加大現磨咖啡市場投入

前不久，曾有文章唱衰中國的咖啡市場，認為現磨咖啡的飛速發展不過是一個偽命題。能接受現磨咖啡的中國消費者，終究是少數。

但“春江水暖鴨先知”，行業處于什么樣的發展態勢，最應該看的就是巨頭們的動作。

去年11月16日，星巴克宣布旗下的中國咖啡創新產業園，在江蘇昆山正式開工。這是星巴克在美國之外最大的一筆生產性投資，也是其在亞太市場的首筆，項目總金額達到11億人民幣。

湊巧的是，同日，快餐巨頭麥當勞表示將全面升級旗下的麥咖啡品牌。麥當勞中國未來三年計劃投資25億元，加速布局中國內地市場。預計到2023年，中國將有4000家以上的麥咖啡門店，能提供高性價比的手工咖啡。

此外，喜茶、奈雪等新茶飲品牌也都相繼推出現磨咖啡產品，Manner等區域精品連鎖咖啡品牌獲得融資……

這些變化都側面證明，中國的現磨咖啡市場還遠未達到天花板。

尤其在中國，近年來的市場年均增速都在30%以上，巨頭們也正以實際行動表明對行業前景的看好。

2、多樣化的消費需求，隱含著未被發掘的市場機會

而這么大的一塊新興市場，一定存在著非常多樣化的消費者需求。

曾經，星巴克是現磨咖啡的代名詞，但短短幾年時間，飛速發展的新品牌就讓行業百花齊放。

客觀地說，瑞幸的確是其中的佼佼者，憑借線上線下的一體化、平價便捷的寫字樓咖啡打法，近年來一度引領著現磨咖啡行業的前沿模式創新。

但主打“方便、快捷”的路徑依賴，或許也讓瑞幸難以俘獲那些講究高品質的消費者們。

極光的調研數據顯示，有31.1%的現磨咖啡消費者的主要動機為“品嘗咖啡”。

既然瑞幸已經擁有深入到寫字樓的網點網絡，其主要客群又是一線城市中最新潮、消費能力可觀的都市白領，為什么不能去做一杯既便捷、又具有較高品質的手工咖啡呢？

埃塞耶加雪菲精品豆的采購，正是瑞幸新思路的一種體現。

2020年11月30日，瑞幸在北京、上海兩座城市，推出了其精品級SOE限定系列——耶加雪菲美式和耶加雪菲拿鐵，“小藍杯”升級成了“小黑杯”。

產品經過了SCA專業團隊調配，Q-Grader評分達到了80分以上。

消費分級的當下，現磨咖啡市場一定存在一個中等價位、便捷快速、物美價廉的細分市場，曾經的“瑞幸模式”并不是偽命題。

但在錨定了價格區間，形成了初步的用戶認知后，怎么去向上突破賣出更高溢價的產品，從而增厚企業的利潤空間？

我們看到，瑞幸是解法是綁定最優質的原料產地和在產品研發上的高投入，而“小黑杯”近期在社交網絡的刷屏也證明，這一打法確實卓有成效。

其實，上游埃塞精品豆的采購和下游耶加雪菲新產品線的推出，都是瑞幸這半年多來重塑自身的一個縮影。

財務造假危機曾一度讓瑞幸陷入動蕩，企業發展方向也面臨高度不確定性。

好在事情暫時告一段落，12月17日，瑞幸宣布與SEC達成和解，次日對公司聯合清算人向開曼群島大法院提交的首份清算報告發表了評論，“靴子”終于落地。

我們可以觀察到，瑞幸在危機發生后展開了一系列的“自救”方式，來讓這艘大船穩住陣腳。某種意義上，也是消費新品牌們一個值得參考的危機處理案例。那它具體是怎么做的呢？

1、重組管理層，革新公司治理結構，優化門店經營效率。

一方面，瑞幸替換了部分管理層人員，將現有高層轉變為職業經理人團隊。另一方面，曾宣布要在2021年開出一萬家門店的瑞幸，明顯放緩了擴張速度。

同時關停了一批低單量、選址偏僻的門店，不再使用高舉高打的粗放發展模式，轉向全面優化現有門店的經營效率。

此外，部分新項目和“無人零售”等新業務模式探索也都按下了暫停鍵。

而在這個過程中，曾經重金投入搭建起的數字化中臺、運營管控系統和成熟的SOP體系，在確保經營穩定中起到了重要作用，使得在消費者一端的產品和服務體驗并未因公司層面的動蕩而打折受損。

消費者的認可和持續購買，是瑞幸沒有如多米諾骨牌一樣迅速倒下的一個重要原因。這也證明，其早期的品牌認知塑造與經營打法，確實有一定可取之處。

2、加大對產品研發和品質提升的投入，逐步提升客單價。

今年瑞幸推出了眾多突破性、乃至“出圈”的新產品，對于產品研發的投入相比往年明顯提升。

拿明星系列來說，上文提到的埃塞俄比亞耶加雪菲“小黑杯”，就是瑞幸首次涉足單一產地的精品咖啡豆，同時從整體包裝到概念設計上全面升級，這在同一價位的現磨咖啡品牌中，并不多見。

新推出的厚乳系列產品，獲得了2020年鈦媒體的新消費產品獎項，也依靠原料差異打開了“拿鐵”這一單品全新的認知空間。

而輕乳好茶系列，則是突出“健康0添加”特征的傳統茶湯奶茶，契合當下的健康風尚，并與藝術家跨界合作，獲得了羅博之選年度國風茶飲大獎。

此外，常規的瑞納冰、隕石、芋泥等系列產品也不斷推陳出新，花樣繁多?？梢娙鹦以诋a品研發、供應鏈上的發展得很順利，在追求品質和專業性方面也確實下了一番功夫。

同時，瑞幸還在不斷探索消費者能夠接受的價格區間范圍，逐步提高客單價來達到一個新的平衡。

很多人都能感知到，今年瑞幸優惠券的力度與發放頻次減少了一些，部分新品價格上漲，外賣配送費也做了調整。

但消費者的價格敏感程度并未如預期中的高，換句話說，即使在危機之中，瑞幸的用戶粘性也得到了很好的驗證。

3、轉變營銷策略和推廣策略，采用更精準的私域流量運營。

優惠券的發放頻次減少，其實也和瑞幸推廣策略的轉變有關。

營銷費用較高的大規模品牌廣告投放、咖啡券裂變等措施，已經不再是企業危機狀態下的首選。近幾個月，瑞幸逐漸轉向了采用更為精準的社群私域流量運營方式。

現在去看一些瑞幸門店的入口，你會發現許多“加入‘福利群’領優惠券”的招牌，而在小程序商店、APP頁面中，也都有引導添加『福利官』微信的提示。

點擊加入后，瑞幸通過自動識別附近門店進行用戶分層入群，再在特定的時間點投放優惠券與新品推送，更精準的去觸達消費者。

經過一番自救，瑞幸不但保住了基本盤，甚至在疫情的情況下取得了進一步的發展。

自2020年4月以來，其門店層面盈利能力穩步上升；7月實現了門店層面的整體盈虧平衡；11月超過60%的自營門店實現盈利。

有投資人甚至在朋友圈里感嘆：“在公司經歷混亂的情況下，業務還能如此之屹立不倒甚至有所增長，這得是多好的商業模式”。

在跌宕起伏的2020年，瑞幸可以在運營、產品、供應鏈、營銷等角度多管齊下，獲得目前的穩定局面實屬不易。

自我革新后的瑞幸，或許與當初那個略顯鼓噪的瑞幸有了些許不同。

“模式”提得少了，“產品”提得多了；“速度”提得少了，“效率”提得多了……一套開源節流的組合拳下來，瑞幸正在逐步回歸“賣好產品”這一消費企業的本質。

埃塞俄比亞精品豆訂單的簽訂和“小黑杯”的推出，可以算瑞幸重回發展正軌的一個標志性節點。

站在當下的時點回望，總結起來，瑞幸的成功自救離不開四個方面：

1、在消費者端，瑞幸的確有著先發優勢，樹立起了一定的品牌認知。

雖然2020年瑞幸面臨財務造假危機，但是前兩年門店的迅速發展，利用互聯網技術開創的線上線下、自提外賣深度融合的一體化消費體驗，確實培養了消費者形成“提前下單+到店自提“的現磨咖啡的消費習慣。

而在下沉市場的滲透和親民的價格，也確實在二、三線城市占領了年輕消費者“第一杯咖啡”的初體驗。

瑞幸之前的快速擴張，客觀上有著一定的先發優勢，在消費者群體中樹立起了難得的品牌認知。

2、造假事件，涉及的是財務層面，而非產品與服務層面。

同樣，瑞幸財務造假事件并未影響到消費者所獲得的產品與服務質量。

對于消費者而言，確實買到的是“15塊錢的高性價比便捷咖啡”，并且購物與消費體驗順滑方便。

這使得在造假事件發生后，依然有一大批消費者保持著購買瑞幸咖啡的消費習慣，沒有讓瑞幸的現金流受到更大的短期沖擊。

3、“便捷”特征與深入到寫字樓的門店網點，依然是瑞幸獨特的競爭優勢。

不同的消費人群，確實在現磨咖啡的價格區間上接受能力與敏感度不同，但“便捷”是所有消費者都在意的產品特征。

高度標準化后快速的出品速度、就地自提與外送的交付速度、線上+線下一體化的下單體驗，這些都使得短期內，瑞幸依然是都市白領追求“便捷”咖啡的第一選擇。

4、早期對于數字化中臺、多店運營管控系統和SOP體系的投入，幫助了瑞幸扛過短期動蕩。

幸運的是，瑞幸早期對于數字化的重視、咖啡行業本身高度標準化的產品特征，以及成熟的運營管控系統，都讓其基層網點的生產、運營、交付并未受到財務造假事件的過多波及。

在這一點上，瑞幸的確做到了連鎖消費行業中的一大革新，把不可控的人為因素降到了最低。

2020年8月從瑞幸年中會傳出的消息表明，瑞幸咖啡7月已實現單店現金流為正，或許證明了瑞幸模式是可以正向跑通的。

用戶教育的階段過后，其便捷屬性所帶來的用戶粘性，也讓其產品在定價區間上彈性更大，具有向上調整增厚利潤的空間。

但過去幾年，瑞幸的確一度偏離了正確的發展方向，概念包裝得越來越玄，戰線鋪得越來越廣，想做的事情很多，但最后往往欲速則不達。

而真正成功的消費企業，從來就無法“催熟”。

蒙眼狂奔，遲早就要迎來調整；消費者不是傻子，再花樣繁多的模式創新，最后還是要落地到交付的產品與服務。

瑞幸也為此付出了代價，好在從近幾個月的經營戰略來看，管理層意識到了這一點，并不斷在產品層面上取得了新的突破。

無可否認的是，瑞幸依然是當下中國咖啡行業門店數量和用戶認知度最高的企業之一，是將信息化技術與標準化連鎖體系運用得最純熟的消費創業品牌之一。

利用現存的門店資產與品牌認知，通過聚焦產品研發與高品質戰略進一步增強用戶體驗，把經營重心從擴張速度轉換到門店效率與提升利潤上，回過神來的瑞幸，在中國的現磨咖啡市場或許還能有很大的施展空間。

對于今天不斷奔赴新浪潮的消費創業者們，也應當通過瑞幸的案例反照自身，取長補短有所揚棄。

曾經的瑞幸，只把咖啡當做商業模式中的“流量入口”，這只是一個宏大故事的起點。真正把產品服務做好、做出差異化，才是所有消費企業成長中最重要的命題。