10月12日，巴比饅頭的母公司“中飲股份”在上交所主板上市，業內創業者不禁感慨，一個做早餐賣包子的都能上市，那其它餐飲品類的機會豈不是更多？

但實際我們只要略加分析就能發現，其實包子品類是優于其它餐飲品類的，這是一個一只腳踩在了餐飲端，另一只腳踩在了零售端的雙向品類，同時它還是一個表面寫著早餐、背后其實是可全時段經營的復合品類。

那么，包子到底是不是一個隱藏的好品類？是否真如業內所說，早餐包子真的大有可為？

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，我們還是得深入這個品類的實際來做觀測，不能只是人云亦云。而要真正知曉早餐包子這個品類的魅力及巴比饅頭未來的各種可能，我們還得對之進行更加深入、更加客觀的全面剖析。

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01

早餐包子店是一門什么樣的生意？

在任意一個時代的人類社會，幾乎無人不識早餐，但如果光是論及“早餐”這兩個字還過于泛泛，反過來我們只要單提包子或者饅頭這兩個品類，人們都會聯想到早餐。任意一家包子店必然是要經營早餐的，也大多是要銷售饅頭的，反之任意一家饅頭門店也是如此(包括巴比饅頭也同樣如此)。

基于此，為了方向的統一，我們在下文的論述關系中，關于早餐店、饅頭店、包子店等業態等一概用包子店這個代號。

一家包子店做的是什么樣的生意？

這個問題即使是當下的小學生都能回答，包子店就是人均3到8元的小本生意，顧客即買即走，它的消費門檻甚至比奶茶店還要低。在商業行為中，門檻低意味著不需要對客群做任何定位，從小/中/大學生到藍/白/金領，包括拾荒的老頭或者流浪漢等，只要付了費，他們都能是包子店的定位客群。

這就意味著包子店可能并不需要做年輕化，甚至也可能不需要花太大的力氣做品牌設計與營銷引流等。

但實際要開好一家包子店并不容易，它甚至比尋常門店的經營時段還要長。之前就有一個笑話，“某大學生開早餐店倒閉了，原因不是沒客人，而是因為該大學生老板早上起不來”。

在冬天6點多天還沒亮時，一家包子店的包子、饅頭就已經出爐了，社區、地鐵口的包子店在7點多左右進入消費高峰，寫字樓附近的包子店在8到9點是消費高峰，區別在于：社區包子店的流量不如寫字樓，但寫字樓的流量作為終點是被社區和地鐵口截了流的。地鐵口的流量雖然可觀，不過它的消費場景稍顯尷尬，消費位置也不前不后，再具體說來，擠地鐵也不太合適買吃的，特別是早高峰更不太適合吃東西。

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要開好一家早餐店，一是要做好從凌晨到傍晚甚至全時段經營的準備；二是要做到多元化產品且物美價廉有煙火氣，不然確實難以打贏隔壁24小時經營的便利店(便利店也銷售包子等餐飲產品)?？傊?，包子店這個業態就是門檻極低又“臟苦累”且薄利的活兒。

早餐包子店的特點也很明顯，這類多數是一家人一起經營，由此才能省去人工費，此外再除去店租和系列開銷，一家包子店通常掙的也不多。對于小本生意而言，有個事情干，只要不虧本，那都是好的生活方式。

巴比饅頭早期叫劉師傅大包，它也是從夫妻店做起來的。最早的劉師傅大包走的是安徽口味，但上海人吃不慣口味較重的安徽包子，市場決定了品牌，人群口味更決定了門店呈現的實際口味，后期的劉師傅大包改成了上海人喜歡的清淡微甜調性，產品進行了本地化之后，最終劉師傅大包的三家店均有了排隊的人流。

但只要縱觀整個早餐品類，我們就能發現其實排隊是一個很正常的現象，特別是對于沒有座位的早餐店，在高峰期不排出個半小時的隊基本是難以盈利的，一家早餐包子店一旦過了早餐時段還能有人排隊，這才是真正好的門店。

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02

包子品牌店是一門什么樣的生意？

前文已經寫明，包子店可能并不需要做年輕化，甚至也可能不需要花太大的力氣做品牌設計與營銷引流等。

實際上，大多包子店不做品牌化轉型也是有道理的，主要原因是包子店這類產品如同純凈水一樣，顧客都是就近購買；再者兩家包子店挨著競爭的情況基本是比較少見的，而即使有這類情況，也并不代表品牌店就能獲勝，對于門檻極低的碎片化場景，最終還是要依賴于門店具體的經營與產品體驗。

可以看出，品牌效應對于一家包子單店而言僅僅是加分項而非必須項。

但劉師傅大包卻認為早餐店品牌化大有作為，2003年，劉師傅大包改名巴比饅頭，同時也注冊了商標；2004年，巴比饅頭有了自己的第一家中央廚房；2005年，巴比饅頭開放了加盟，至今十五年過去，巴比饅頭的門店數至今近乎3000家，除了16家是直營店外，其余皆為加盟店。

在經營模式上，巴比饅頭的主要產品有兩種供應模式：一是成品配送，到了門店直接蒸制；二是餡料配送，由門店現場做成成品。在包子和饅頭等產品之外，巴比饅頭也引入了第三方產品，如粽子、豆漿等。

回到2020年，當下的早餐包子類品牌也有不少，成立于2016年的“肚子里有料”則以年輕化、港式作為標簽，但這家以包子、饅頭為主打的品牌并不滿足于早餐和包子的品類限制，它近期在飲品方面還推出了人均8-15元左右的果汁新品。

如果搭配果汁，肚子里有料的人均客單價可以做到10-20元左右，它的人均基本是巴比饅頭的2-5倍之多，不僅于此，肚子里有料的包子價格也在2.5元-4.5元/個之間，其價格略高于巴比饅頭。

在產品結構上，肚子里有料走的是包點、飲品、甜品的三角結構關系，主要對標的是年輕人，由于客群有限制，該品牌發展的速度并不快，至今也就幾十家門店而已，其門店分布于上海、杭州、福州、南昌、汕頭、南通、廈門等城市。

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甘其食成立于2009年，門店主要分布于杭州、上海、蘇州這三座城市，甘其食的品牌故事講的很好，但線下門店看起來還略顯傳統，其產品結構主要以包點、飲品、粥、小食類(蒸餃、燒賣、茶葉蛋等)為主。

比起巴比饅頭，甘其食的產品略精簡些；再比起肚子里有料的品牌感，甘其食的呈現更親民。與兩者不同的是，甘其食最貴的羊肉包賣出了6元一個的“高價”，其人均在5-15元之間。更有意思的是，甘其食的少部分門店還設置了座位。

通過具體包子品牌的對比，我們發現其實各家包子品牌還是處于熱烈的同質化競爭之中，所謂的一兩個新品的新玩法并不足以讓品牌方構建自己的壁壘。

我們再回到巴比饅頭本身，中飲光靠巴比饅頭的加盟店又能成多大的氣候？如果單靠門店給不了中飲未來，那中飲真正的發展第二曲線又在何方？

03

巴比饅頭是否有可能做出一個面點包子帝國？

肚子里有料想要跳出一家包子店的人均限制，甘其食想要打破包子店只能賣早餐的品類限制，而中飲巴比當然也不會只依托于加盟店了。

我們還是先從加盟店說起，在中飲招股書披露的數據中，我們看到了一些有趣的數據：巴比饅頭加盟店的毛利率在30%左右，而直營店毛利率基本穩定在60%。巴比饅頭的門店體系有98%以上的構成為加盟店，且中飲目前的業務收入有近90%來自于加盟模式的產品銷售。

中飲深知自己的收入核心，由此它對旗下加盟商近些年也進行了系列補貼和折扣。2017年到2019年，中飲對加盟商補貼超1000萬元、折扣超1500萬元，且中飲對加盟門店的補貼和折扣金額均處于遞增的趨勢，如2019年的補貼/折扣金額是2017年的3-4倍之多。

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招股書還顯示，中飲意圖募資9.5億元用于產能擴張和生產制造及管理的技術提升，包括智能化廠房項目、生產線及倉儲系統提升項目、直營網絡建設項目、食品研發中心和檢測中心建設項目等。

此外，巴比饅頭近期也將電商建設提上了日程，后續將推出巴比商城、打通餓了么等外賣平臺，對于這一點，位于上海的鏢師紅糖饅頭早于2017年就推出了外賣，巴比饅頭的線上建設在當下網絡時代確實晚了些，但總歸還算搭上了互聯網的末班車。

有評論表示，隨著中飲上市，巴比饅頭在線下也將可能出現一些“假貨”，再者，中飲過于依賴加盟店，隨著加盟量級的增加，如何實現精準管理也是個現實問題。

另外，我們還得思考一個實際的問題，在這么大的市場里，誰將是中飲/巴比饅頭的競爭對手？中飲/巴比饅頭的面點包子帝國路在何方？

如果真要做成一個實際的面點包子帝國，光靠線下門店肯定實現不了這個宏圖大業，中飲在近期也對外披露，除了走門店模式之外，巴比食品也在大力擴展團餐銷售渠道，如為企業事業單位、學校、醫院等提供面點產品等。

也就是說，團餐有可能成為中飲的第二曲線業務，比如可能從供貨走向自營檔口、承包食堂等模式。

這就讓中飲的競爭對手變得更加多元且有趣起來了，既然中飲能對標團餐，團餐企業如千喜鶴、思念、三全等其實也可以出來開個早餐店，另一邊，巴比饅頭將觸角伸到了華北市場，它不僅得解決口味北上的水土不服問題，包括狗不理、慶豐包子等的競爭問題，還得做好N多家新店在新市場節節開花的管理與打假難題。

由此看來，中飲巴比上市后的財路更寬，但問題也更多起來了。

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04

一家小小的包子店，它解決的是什么樣的國民需求？

在筷玩思維看來，包子店是包子店，中飲巴比是中飲巴比，兩者并不能劃上等號，我們還是得回到包子這一品類本身，從一家簡單的包子店來看這個品類背后的市場價值與切實問題。

一家包子店，它到底解決了什么樣的國民需求？

我們先從包子店的商業位置說起，如果以一家早餐包子店的經營模型套到進入退出壁壘，我們就能看出它基本屬于進入壁壘低、退出壁壘也低的生意。

進入壁壘低意味著這是一個利潤極低的高競爭紅海業務，也確實任誰都能開一家早餐包子店，無論是剛出校門的大學生還是下崗的廚師夫妻等。退出壁壘低意味著這是一個場景極為碎片化的苦活，更意味著包子生意的難以管控。

從包子品類本身，我們看到了便利店在早前也是類似的市場狀態，而7-11、全家、喜士多、Today等品牌就是抓住了一個進入壁壘低、退出壁壘也低的品類再將之品牌化、連鎖化發展，于是，一個個有市場價值的大品牌們就起來了。

同樣的，要想將包子這個品類品牌化，它也需要和便利店玩家一樣去建設供應鏈并做好品牌設計，這就指出了一個痛點，兩者皆是要么做大、要么做專的模式，問題還在于一個薄利的行業也需要多元化產品做利潤支撐。

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我們看到近些年幾乎所有的連鎖便利店都涉及了24小時早餐(餐飲)服務，以甘其食、鏢師饅頭這類直接配送成品到門店的模式來說，它們在便利店的圍攻下基本沒有太多的競爭優勢，此處我們倒是看到了巴比饅頭在門店操作端的價值點，我們在調研中發現，多數顧客表示，“就是看著巴比的包子是門店現做的，我們才經常過來買”。

反觀甘其食、鏢師饅頭、肚子里有料等品牌，它們走的就是便利店類的供應模式，顧客選了一個產品，門店直接出品。在這樣的模式下，我們看不到其中有哪些可取的品牌價值，此舉甚至無法展現“人”在其中不可替代的實際操作價值。

回到最初的問題，包子店解決的是什么樣的國民需求？它的基本答案是：包子店解決了人們對于熟悉產品、熟悉場景的碎片化需求價值，無論在早上、午餐、晚餐、夜宵、下午茶等階段，人們花個3-5元就能隨便吃點。

一旦代入競爭，我們就能發現，便利店的包子場景其實比常規包子店更有多元化價值，便利店不僅是24小時服務，更是N多款關聯產品及補充產品(如酸奶等飲料和小吃)等的便利優勢。

在競爭思維方面，我們不能以當下的眼光看競爭，而應該以未來十年將發生的事兒看競爭，在筷玩思維看來，包子店的競爭對手其實不只是餐飲店，而更是便利店。

略微補充一下，如果專攻午晚餐的臨街餐飲品牌也開個檔口賣起了包子(此舉已經是常態了)，那包子品牌們又該如何反攻呢？

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回到“便利店難題”，隨著便利店鮮配物流的持續優化，別看當下包子品類一片大好，就單單在便利店品牌們的包圍下，常規包子品牌的未來路基本是死局。

唯一慶幸的是，便利店當下還未有門店現做的動作，但我們看到便利店業態近些年已經在盒馬的帶動下逐漸做起了餐飲+，等到便利店做起了鮮包子，或者做到了當天的包子當天即時配送，那么線下餐飲的包子品類才真的危險了。

中飲在招股書上寫明：“公司以各生產基地為中心，對本地及周邊城市的特許加盟店的食材進行統一采購、加工、儲存、配送，以最優冷鏈配送距離作為輻射半徑，構建了一個‘緊鄰門店、統一管理、快捷供應、最大化保質保鮮’的全方位供應鏈體系”。

由此看來，中飲模式和便利店模式其實區別不大，未來十年，中飲巴比及其它包子品牌們如何破便利店及其它餐飲品類的圍攻之局，這是一個緊迫而實際的問題。