? ? 2017年，詹鯤杰第一天走馬上任時，作為可口可樂公司董事會主席兼首席執行官，他身穿牛仔褲，一反傳統的西裝革履，這個細節被員工視為變革的信號。

可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤杰（James Quincey）

????在精益創業思想的發源地硅谷，這里的科技公司以更快速、更有效率、更以消費者為中心而著稱，而這股勁風同樣刮到了亞特蘭大可口可樂公司總部所在地。

????上任第一年，詹鯤杰在投資者日發表了“全品類飲料”戰略（Beverages for Life）的演說，他沒有過多地談及產品，卻頻頻涉及數字時代的關鍵詞：“數字化”“根本性的改變”“社交媒體”,他把產品到消費者的距離從“觸手可及” 改為了“觸鍵可及”。

增長、增長、增長！

????2018年，諾貝爾獎評審委員會把經濟學獎頒發給了保羅·羅默（Paul M.Romer）。羅默是新增長理論的創始人，他創造的內生經濟增長模型納入了知識和人力資本的因素，強調創新的巨大作用，從而擺脫了新古典增長理論中經濟增長由人口自然增長率所決定的過氣學說。

????在由新技術催生的增長中，人們已經很難去界定某項技術誕生的元年，直到這些技術披著蘋果、臉書（Facebook）、特斯拉（Tesla）、愛彼迎（Airbnb）的外衣出現。與新技術相匹配的是新型的組織形式，這使得企業的適應力和敏捷程度遠超傳統以規模和交易成本取勝的大公司，在全新的領域獲得了指數型的增長。

????2020年8月28日，可口可樂公司正式宣布重組，借助于技術創新、數字化轉型和管理變革，對組織架構進行調整，致力于重塑可口可樂系統，從而進一步推進三年前啟動的“全品類飲料”戰略。

????不得不提的是，直到2019年第四季度，可口可樂公司已經連續第十個季度實現或者超過預定的長期發展目標。和其他行業一樣，突如其來的新冠疫情在一定程度上打亂了公司的發展節奏。雖說此次宣布重組不是旦夕之間的決策，而是幾年來公司持續精益化、數字化后確認的方向，但疫情著實加速了組織轉型的進度，也再次反映了管理層變革的決心。

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?說起可口可樂公司，最大的優勢是規模。公司業務遍布全球200多個國家和地區，擁有約225個裝瓶合作伙伴，2700萬個客戶網點，覆蓋20個不同的渠道，產品服務惠及全球13億消費者。自2007年以來，旗下價值數十億美元的品牌數量翻了一倍。

????然而，當人口的自然增長以及新興市場不再是推動企業增長的重要引擎時，潛在的增長機會又在哪里？

????這些機會實則蘊藏在精細化的運營中，一是在存量市場爭奪更多的消費者，二是爭奪個體消費者一天“8瓶飲料”的占比，這“8瓶飲料”可能是由茶、咖啡、營養飲品、果汁、牛奶、植物飲料、瓶裝水等品類中的任何一種或幾種產品組成。實現這一目標依靠的不僅僅是產品創新，更是要借助數字化工具來理解消費者“一人千面”的需求，而與之相關的知識、人力資本以及創新正是羅默所指的新增長的來源。

????所有的公司當前都在面對一個不容忽視的挑戰——零售升級。工業化帶來的是生產規模的優勢，然而信息化帶來的卻是個性化、多樣化,這給可口可樂公司傳統的生產和服務模式帶來不小的挑戰。

????可口可樂公司未來面對的不僅僅是物理世界2700萬個客戶網點的管理，而是由物理世界和虛擬世界共同構成的13億+消費者終端，無論他們出現在哪個端口，可口可樂公司要做的是將每一次購買都變成一次體驗，并且成為下一次溝通的起點，而這需要一個高度靈敏且靈活的組織肌體。

應勢而動

????“朝菌不知晦朔,蟪蛄不知春秋?！卑倌昶髽I的優勢在于歷經四時風霜，慣于環境的變化，可口可樂公司有一句話叫“Kiss the Past Hello”（鑒古知今），意即總結過往的成敗得失為明日指路。這與夏生秋死，只知當下不預未來的蟪蛄（知了）截然相反。

????可口可樂公司在調研中發現，消費者的偏好變了。他們關注飲料的成分，要求更低糖、更有機、更自然，甚至關注原料產地。這樣的變化無分成熟市場還是新興市場，像一股深海潛流，沖擊著傳統的消費觀和飲食觀，某些飲料品類和某些品類中的產品因此而淡出，而一些新品類在茁壯成長。

????同時，消費者的購物行為也在發生改變。他們會在意購買的渠道、購買的便利性和體驗感，影響他們做出行為改變的不再是傳統意義上的“權威”，而可能是來自社交媒體的一個評價，或是朋友圈不經意的一句話。

????新文明誕生之初，總是能吸引那些最先渴望改變的人群，而后漸成大勢，那些因循守舊者漸漸因失勢而沒落。這一情形正發生在數字文明的遷徙中。

????早在數年前，可口可樂公司已經在著手進行“數字遷徙”。公司不僅使用數據來了解誰在談論他們的產品，以及在哪里談論他們的產品，還利用這些數據在適當的時間發布相關內容，并激勵消費者參與內容創建。公司發現，在幾乎所有品牌中，消費者創造的故事數量都超過了公司創造的故事。動態故事背后的關鍵驅動力是技術?？煽诳蓸饭狙芯肯M者后發現，品牌與他們產生共鳴的地方是連通性和情感聯系。

????可口可樂公司手頭擁有大量的數據，這些數據來源于銷售終端、自動售貨機、生產和分銷渠道以及用戶反饋，事實上，可口可樂公司正是大數據指導戰略決策的早期采用者之一。

????可口可樂首席數字官大衛?戈德曼（David Godsman）曾在2018年Adobe峰會上談到公司為期五年的數字化轉型之旅。

????他談到，消費者選擇參與的方式在改變，這些方式有移動、計算機、社交、增強現實、虛擬現實、語音……參與方式的改變會抹去品牌在傳統渠道的努力，因此，傳統的品牌營銷人員需要成為全新體驗的制造者，并且以截然不同的方式去思考世界。

????為了將傳統的實體企業轉變為數字第一的企業，可口可樂確定了四個關鍵領域：

·體驗轉型：為消費者和零售客戶創造更為個性化的體驗；

·運營轉型：借助數據和技術從公司內部或加速或移除一些流程，最終清除運營障礙；

·業務轉型：在外因迫使公司變革之前，內部先行顛覆；

·文化轉型：撕去傳統消費品公司的標簽。

????因為突發的新冠疫情，這一次的“商業遷徙”被提速了。為了有效地推進變革，公司制定了“布局未來，強勁崛起”（Emerge Stronger）的策略，通過組織架構的變革來有效保障五大目標：

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?“對可口可樂公司而言，我們要思考的是，當全球GDP水平恢復至2019年水平時，我們公司整體是否比以往有所提升？我們是否擁有更多的消費者、更高的市場份額、更好的系統業績？我們是否與利益相關方建立了更密切的互動？企業內部是否更緊密互聯？在全球經濟恢復至疫情前水平時，我們是否能變得更加強大？”詹鯤杰在巴克萊（Barclays）全球消費者大會上這樣闡釋可口可樂公司加速推動變革的用意。

布局未來，全新戰略強勁崛起

????從此岸到彼岸，從現在到未來，有著130余年歷史，能夠“鑒古知今”的可口可樂公司勾畫了一張怎樣的變革藍圖？

????以下兩張圖簡明清晰地勾勒出可口可樂公司未來的走向。

圖一：到下一個階段的增長旅程

圖二：加速戰略執行

　可口可樂公司規劃的五個優先目標將帶來哪些實質性的改變呢？

01

優化品牌組合

????可口可樂公司目前擁有400個品牌，其中的50%占據收入的98%，在余下的50%品牌中，有些很長一段時間在規模和成長性上都沒有顯著貢獻，但都占據著資源。

????公司高層已經在規劃給品牌做減法，新冠疫情的爆發正是精簡品牌的良機，公司順勢淘汰了表現不佳的TaB低糖蘇打水和ZICO椰子水，也淘汰了一些僵尸品牌。

????反過來，一些核心品牌與核心SKU在疫情期間得到了加強。今年，即便在疫情高峰期，可口可樂公司在中國市場的業績表現也十分亮眼。公司重點關注汽水品類，該品類在第二季度增長了14%，其中可口可樂品牌表現最優，零糖可樂銷量增長顯著。另外，可口可樂公司持續在中國市場推進“全品類飲料”戰略，在新品研發、品類拓展和渠道開拓方面都取得了可觀的進展，僅2020年第二季度就推出了十余款新品，包括COSTA即飲和膠囊咖啡產品，Innocent鮮打原果等。

可口可樂中國產品全家福

????詹鯤杰提到，在目前擁有的400個主品牌中，一半以上是單一國家品牌，幾乎沒有規模。這些品牌只占總收入的2%，增速低于公司平均水平。作為全球投資組合更新的一部分，公司將優先考慮具有最大增長潛力和規模的領先品牌。同時，公司也注重培育發展一些目前雖小，但卻極具前景的品牌，比如繼續擴大Topo Chico等新興品牌的規模。

????可口可樂公司全球創新和營銷運營主管凱斯·科澤（Cath Coetzer）說，“削減品牌是為了推動影響力和增長，持續追隨消費者，有目的地決定哪些品牌值得投資?！?/span>

????可口可樂公司將品牌劃分為三個等級——“探索者”、“挑戰者”和“領導者”，三者是一個有機的組合。所有的品牌未來都是向“領導者”地位沖刺，但是公司會面向未來市場培育一些有機會的“探索者”品牌，形成一個有成長性的品牌梯隊。而能否成為真正有質量的“領導者”品牌，“探索者”必須通過“挑戰者”階段的檢驗。

???“探索者”成功的標準是其快速成長性，能夠快速獲得消費者的認同，在某個領域掀起波瀾?！疤魬鹫摺背晒Φ臉藴适悄軌颢@得足夠的市場份額，并且隨著時間的推移，有潛質成為“領導者”。能夠成為“領導者”的品牌，不僅有規模，還要有經濟性和利潤。

????詹鯤杰說：“我們的目標是建立一個廣泛的各類‘領導者’品牌的組合，選擇優先發展的品牌可以確保在付出同樣的時間、金錢和精力時，得到最優的回報?！?/span>

02

貫徹“創新有道”策略，提升營銷效果

????創新在“全品類飲料”戰略中至關重要。詹鯤杰認為，最好的前進道路是有選擇性地投資更強大、更具規模的目標，有規劃地進行嘗試，把具有探索性質的品牌一路往市場的“挑戰者”和“領導者”的方向培育。

????隨著創新的深化，可口可樂不斷地提高創新的標準——招募新的消費者，增加消費頻率或是提高利潤率。

????在全球范圍內，可口可樂正在抓住一些持續性的機遇，比如一些地區出現減糖產品的高潛力的投資機會，美國市場AHA風味起泡水在頭18周的零售市場份額達到兩位數。隨著消費者對健康、安全和衛生的重視，在功能性和非接觸式解決方案方面也出現了創新的賽道?？煽诳蓸饭緯a品、包裝和設備置于創新的核心地位。美國已經推出無接觸式飲料設備，消費者在各自的手機上操作，幾秒鐘后出飲料，無需創建賬戶，也無需下載應用程序。

03

提升收入增長管理能力（RGM）及執行能力

????可口可樂公司正在部署收入增長管理能力和執行能力，以此適應不斷變化的渠道動態?？紤]到宏觀經濟的壓力和疫情的持久性，讓消費者買得起想要的飲料，這一點正變得越來越重要。

????公司正在通過市場細分來提供各種預算的產品。收入增長管理的方式多種多樣，或者借助利潤更為豐厚的渠道，或者是提供高檔包裝的產品來創造價值。

????收入增長管理不僅僅是價格的問題，它涉及為價值鏈各環節的消費者提供一系列的解決方案，以此維持和擴展消費群體。例如在拉丁美洲推出可重復灌裝的產品，在日本推出比500毫升可樂包裝更大和更小的產品，它還包括幫助裝瓶合作伙伴建立快速反應能力，幫助雜貨店、小型獨立門店以及各種食品服務店恢復營業。

????可口可樂公司的數字化能力是以建立全渠道銷售、效率和數據分析為目標。僅在今年第二季度，myCoke數字平臺在美國就增加了8000個終端，為顧客提供無接觸服務。拉丁美洲正在嘗試建設針對消費者的到家業務數字平臺，當日下單，翌日可達，如今平臺上已經聚集了一百多萬的家庭用戶，取得了兩位數的高成長。

04

增強系統協作，強化供應鏈效率

????要實現上述舉措，全球系統的連通性，供應鏈上的緊密合作變得尤為重要。由規?；拖到y性帶來的好處是，不同地區出現的最佳實踐機會得以在其他地區迅速推廣，在全系統范圍內實現更快的增長。

05

組織進化，投資全新的能力

????自從提出“全品類飲料”戰略后，可口可樂的組織架構正在從復雜的三維結構向互聯結構轉變，提升靈活性，并使得規模最大化。

????互聯組織的優勢是數據、資源在各個節點流通，人人皆可創造，人人皆可分享，打通組織內外部的協作。

????雖然公司連續十個季度的增長被疫情打斷，未來增長挑戰重重，但是在經過一系列的加速變革后，一些令人鼓舞的跡象正在出現。詹鯤杰在巴克萊全球消費品大會上說：“我們需要集中精力進行顛覆性創新……這對我們來說是一個絕佳的機會，可以加快對投資組合的管理……我們相信，當走出這場危機時，我們將建立更為強大的品牌?！?/span>

服務戰略目標，向互聯組織進發

????傳統的金字塔式的層級組織正在被瓦解，這個源于工業化時代細密的勞動分工和大規模機械化生產的組織形式僵化且效率低下，而互聯組織或是網絡組織的出現則讓企業變成一個由許多知識結點和反饋結點組成的動態網絡，加速對市場的反應。

????在互聯組織中，企業與用戶的關系不會隨著銷售而中止，相反這是新一輪優化升級的開始，組織用快速的迭代能力來應對個性化的社群經濟，在特定時空中滿足“一人千面”的精準需求，未來企業的增長正是來自于對消費者個性化需求的洞察。

????可口可樂規劃的互聯組織具有如下特征：

可口可樂為實現上述目標，在組織結構上是怎樣調整的呢？

????具體而言，可口可樂公司全新的組織架構由運營事業部、品類部門、職能部門和平臺服務組織構成。

??·運營事業部 是一個內部高度互聯的組織，主要專注于區域和地方執行。原有的十七個業務單元將精簡成為九個全新的運營事業部。新成立的各運營事業部將高度互聯，結構上更具一致性，避免資源浪費并能夠更快地推廣新產品。

????可口可樂大中華區成為九大運營事業部之一。聞笛（Vamsi Mohan Thati）出任大中華區總裁。聞笛在可口可樂公司系統內擁有超過20年的豐富經驗，在運營、市場執行和綜合管理方面擔任過諸多領導職位，此前曾擔任可口可樂南太平洋業務單元總裁。

可口可樂大中華區總裁聞笛先生（Vamsi Mohan Thati）

????從公司結構來看，可口可樂公司曾有多達20個擁有完整市場團隊的運營事業部。此次重組中，公司以消費者集群作為設立運營事業部的首要依據，強化“贏得更多消費者”這一策略，精減后，全球運營事業部的數量從十七個減少至九個。

????重組后的可口可樂公司將實施更現代化的營銷模式，觸達消費者，與消費者充分互動，從而切實提高營銷的有效性。

????·品類部門 與運營事業部協同合作，共同推動創新、營銷效率和有效性。品類分類包括可口可樂，風味汽水，瓶裝水、運動飲料、咖啡和茶，營養飲品、果汁、牛奶和植物飲料，以及其他新品類。

????在之前的組織架構中，可口可樂歸屬于汽水品類，重組后可口可樂將單獨成為品類部門中的單獨品類。在原本的組織架構中，負責汽水品類的團隊將幾乎所有時間精力都投入到可口可樂這一品牌，忽略了芬達和雪碧。這兩個品牌若是在其他公司，足可以成為主打產品，但是在可口可樂公司，資源分配上只能位列第二和第三。

全球飲料行業最快速的全自動化易拉罐飲料生產線

????重組后的品類部門將能為每個品類制定清晰的策略?？煽诳蓸吩谌蚩蓸樊a品中的市場份額超過50%，處于優勢領導地位，因此會繼續推進目前的策略。而芬達、雪碧或其他品類則需要有針對性地匹配策略。全新品類部門的設置將更好地助力這些策略的實施。

????同時，可口可樂會從公司層面來推動以上變革，既能持續進行本土創新，又能聚焦全球范圍內具有規模效應的最佳實踐。實現規范化和敏捷性的平衡，這兩者既矛盾又統一，需要組織能夠不斷回顧總結、優化流程，既能找到敏捷創新的機會加以實施推進，同時用“創新有道”的策略去拓展這一創新的規?；芰?，爭取市場份額，從而實現規?；慕洕鷥r值?？煽诳蓸饭咀非蟮膭撔?，是真正能夠為消費者帶來價值的顛覆式創新，同時也是能為公司創造規?；洕鷥r值的創新。

·職能部門 致力于為全球項目提供戰略、管理和規?；姆?，主要包括財務部，人力資源部，法務部，市場部，公共事務、企業傳訊及可持續發展，戰略伙伴關系，以及技術和創新。

·平臺服務組織 此次全新設立的平臺服務組織嘗試的是為分布在全球的公司提供共享服務模式，從各個地區運營事業部中抽調出部分事務，將其在平臺服務組織中進行標準化，從而創造更多價值。平臺服務組織的職能包括數據管理、消費者分析、電子商務和社交/數字中心，其中有部分服務是可口可樂公司攜手裝瓶合作伙伴共同創建的。全新的平臺服務組織不僅能服務于可口可樂公司，更能為整個可口可樂公司系統帶來更多價值。

????整體而言，全新的組織架構是為了賦能未來增長所設計，重組后的四大部門將高度互聯互通，使可口可樂公司成為一個更加敏捷高效的組織。

????可口可樂公司自1886年成立以來，歷經130多年的發展，始終處于成長階段，這不得不說是源于公司重視持續增長的基因。

????可口可樂全球設計副總裁詹姆斯·索默維爾（James Sommerville）說：“這個星球上的每個人都有權與可口可樂合作并重新想象‘體驗’這個詞。它從包裝、產品開始，并著眼于從歷史中進一步發展出故事?！?/span>

????首席數字官戈德曼說：“可口可樂是一家轉型中的公司，數字化使我們能夠大規模地將這些體驗帶給大眾，而這需要技術來實現。最終，我們將未來視為一個與消費者共同創造的公司?！?/span>

????從人類起源開始，病毒便與人類協同進化，自然界在毀滅的同時也在創造。毫無疑問，危機過后，世界將變得不同，未來比以往任何時候都來得更快。始于2020年的組織再造，也許會成為可口可樂公司下一個百年的起點