在代餐賽道，再也沒有“一招鮮，吃遍天”的捷徑，壁壘一說失效，所有壁壘都只是一個短暫的時間紅利差，而核心資產品牌認知的構建需要企業不斷在一個紅利差消失前利用創新建立起另一個紅利差。

7月8日晚卓見線上沙龍大消費專題，小飯桌 CEO 李晶與熊貓資本投資合伙人周華、元璟資本投資副總裁陳默默、咚吃 CEO 俞立德、ffit8 CEO 張光明共同探討了減脂代餐風口里的大機會。

對于嘉賓精彩的觀點碰撞，小飯桌作了不影響原意的整理，以饗讀者。

1. 李晶：代餐是今夏比較熱的一個風口，各位認為風口的背后是哪些因素的助推？

陳默默：這可以從我們當時看代餐賽道起因講起，健康是消費領域的一個大趨勢，我們一直在尋找介于醫療健康與消費之間的項目，今年疫情對這個又趨勢有了進一步的助推。減肥是一個永恒的需求，用戶一直需要更簡單的解決方案，對于小白用戶來說，代餐確實是一個見效快的方式。

我們看到市面上主要有三類產品：好吃的、好賣的、大牌科學的。其中好吃的包含輕食、沙拉、果汁等，這些產品用戶只能間歇性消費，很難達到減脂效果，最終難以產生復購；

好賣的主要是依賴微商成長起的品牌，這類品牌一般核心產品能力較差；而生產科學產品的大都是康寶萊這樣的大品牌，在年輕人的心目中可能品牌認知還沒有完全建立。

在這樣一個永恒的需求下，隨著新人群的興起，一定有兼顧科學性和口味新品牌成長的機會。

周華：第一，整個消費行業面臨著升級和迭代，所以整個消費行業都是熱點，而不單單只是代餐；

第二，代餐之前都主要通過微商渠道在銷售，現在由于供應鏈的成熟以及產品的升級迭代在產品化的同時消費者的需求也被激發出來了；

第三，相對其他行業來說代餐無論從市場規模還是融資金額其實都還處于早期，主要是之前是完全沒人關注，所以對比下來現在顯得比較火爆而已；

最后，因為夏天本來就是減肥需求最強烈的時候，所以跟減肥相關的產品需求比較強烈。

張光明：我們認為減肥要在健康的基礎上。今年代餐火起來很大程度上是疫情在助推，第一，疫情讓多吃少動成為生活常態，大眾減肥需求更加迫切；第二，疫情強制普及了健康知識。

俞立德：近兩年食品在向健康化趨勢發展，背后是需求轉變與更多創業公司涌入。從需求來說，人們在吃高能量食品獲取快樂的同時越來越關注到健康的重要性；從品牌來看，以往大家都在走好吃、快樂、休閑化的路子，如今健康化開辟了一條差異化路線。另外，我們還發現在代餐領域，產品也在向食品化發展。

2. 李晶：目前代餐的熱門產品多樣，除了代餐奶昔、蛋白棒、雞胸肉丸等，還有客單價更高的7天套餐、21天套餐。請問二位創業者，選擇方案型或大單品這兩個路徑的邏輯是什么？投資人怎么看呢？

張光明：我們從蛋白棒這個大單品切入是源自一個洞察：造成年輕人身材走形的原因核心出現在飲食上。

具體的說，第一，我們的基因難以適應突然到來的高糖飲食方式，而目前飲食結構中的蛋白質含量太低，遠遠達不到應有的健康水平；

第二，用戶對現在的飲食與生活方式存在的隱患沒有正確的認知，有一部分人即便有認知，也難以通過行動來改善。所以我們就希望用一個極致簡單的產品，讓年輕人補充優質蛋白質，減少對劣質碳水化合物的攝入。

之所以選擇蛋白棒和代餐來切入，從解決用戶體重管理與營養問題出發，是因為蛋白棒可以幫助用戶在短時間內迅速補充優質蛋白質；站在商業角度，ffit8是以科技與產品創新作為驅動力，蛋白棒的黑科技優質蛋白質，具備可以不斷更新迭代的產品壁壘。

俞立德：我們是根據需求來決定產品的。要減肥，效率最高的就是控制飲食，如果能將代餐的三餐做成食品化的產品，是一個非常有效的解決方案。

其實選擇什么樣的產品，就反應了企業瞄準了什么需求。品牌最初在選擇需求時，有兩種選擇，一種是普適需求，因為用戶基數足夠大，可以將規模做大；另一種是小眾需求，但客單價高、用戶LTV（生命周期總價值）高。

我們想切的就是減肥的強需求，提供的是一個正餐代餐方案，如果在這個需求下，我們的方案最有效，我們就會成為這個需求所對應的較為強勢的品類，并跑出來。

周華：我自己更偏向方案型的解決方案。如果用戶減重的目標非常明確，他一般會選擇方案型產品。但方案型產品要做到以下幾點：

第一，符合用戶日常生活習慣，讓用戶容易堅持；

第二，是個有效的產品；

第三，產品要有一定的門檻，否則對品牌后期運營和市場的考驗較大。

陳默默：兩種類型的產品都有各自的優點，我們會更關注創業公司團隊的能力是否與產品匹配。

大單品的用戶有兩類，一類是小白用戶，他們大多是從流量渠道被轉化而來進行首次嘗試；另一類是非常資深的用戶，他們懂得在日常生活中如何調配食用這類產品，作為日常餐飲的補充。而方案型產品的用戶可能首次轉化門檻更高，但由于產品本身自帶服務屬性，方案型產品可能可以在短期內看到更明顯的成效。

從商業角度來說，大單品重流量，方案型產品重運營，在打法上可能初期選取的市場策略不同，但未來兩類公司最后都要具備服務目標人群的完整產品矩陣。

現階段我們會更關注方案型產品，因為對于大單品來說，在供應鏈能力、渠道能力以及投放預算上，大廠可能相較創業公司會更有優勢。而方案型產品疊加了服務，創業公司有機會逐步建立起自己的運營壁壘。

同時，方案型產品的客單價高，雖然在起步流量體量上比不上大單品，但重服務與重運營的特性使其用戶生命周期被拉長。

3. 李晶：想問兩位創業者，如何從產品、供應鏈、渠道、品牌幾方面建立壁壘以及這幾個壁壘重要性的排序是怎樣的？同時兩位投資人對于建立壁壘有哪些建議？

俞立德：作為消費品有兩個關鍵戰略。

第一個是品牌戰略，靠選擇決定命運。

第二個是競爭戰略，競爭戰略又分為效率競爭與要素競爭。效率的競爭看團隊基因，有的團隊適合在供應鏈上建立效率優勢，成本的降低使得這種優勢最終體現在流量端；也有的團隊憑借懂營銷、懂人性、懂數字化技術直接在流量端建立了效率優勢。

但最有效的效率優勢還是品牌的心智壁壘。不管是供應鏈端還是新流量新渠道的壁壘都只能短期維持，隨著越來越多的品牌涌入，供應鏈的門檻會突然降低，形成供應鏈溢出效應，而新流量新渠道的底層邏輯玩法也不能一招鮮吃遍天，最終紅利都會消退。

而要素競爭就是看現在做的項目中，有哪些關鍵的壟斷性、稀缺性要素。比如一些傳統大品牌，可以做到壟斷一個主流渠道或媒體。

張光明：現在創業越來越難，在這幾個方面想建立核心壁壘非常難，公司最多只能階段性建立一個壁壘，但這個壁壘很容易被翻越。

最終所有的壁壘都會凝聚成用戶對品牌的認知，要達成品牌認知就要做到反應足夠快，快到可以不斷創造出于同行的時間差，并持續領跑。

關于品牌認知，大眾的想法都有誤區，很多高知名度的網紅產品并算不上品牌，因為只要它停止打營銷用戶就會忘記它，所以最終要看品牌的戰略定位與給用戶所創造的價值是否匹配，也就是在用戶心智中是否認同這個產品給他創造了價值。

所以在這幾個壁壘中，我們認為產品是最重要的，產品能夠持續創新，品牌就會水到渠成。如果品牌的產品創新能使其不斷獲取一個時間差的紅利，品牌就能在同行中持續領跑。

陳默默：歸根結底供應鏈與渠道本身現在很難做出差異化，對于創業公司而言，核心的壁壘還是產品本身，在差不多的供應鏈下，強研發能力是建立差異化的基礎。

品牌是一個個爆款的疊加，而產品能力是爆款的基礎。

周華：公司處于不同階段，需要的核心能力不同。在早期看產品的差異化，中期拼公司的運營能力，最后靠的就是核心資產：品牌。在這個賽道內，到目前為止還沒有一家公司可以談到品牌戰略，現階段還是需要將產品與運營做好。

4. 李晶：如今保健品領域的康寶萊、食品飲料領域的中糧、旺旺、康師傅都推出了自己的代餐產品，各位怎么看創業公司和巨頭的競爭？

周華：大廠在資金、團隊、渠道上都有優勢，創業公司只能在還沒有引起大廠注意時，或者它只愿意拿出一個項目經理與你打，還未上升至企業戰略層面時，快速將自己的壁壘建立起來，獲得品牌認知。

但其實大廠也并不可怕，它在進入市場時會權衡究竟是要自己做還是收購，并且它的反應速度與靈活度也不如創業公司做得好?，F階段創業公司還是要專注自身發展，不用過多考慮與大廠的競爭。

陳默默：現在代餐這個市場可能大廠都沒想好到底值不值得做。在供應鏈與渠道上，肯定是大廠更有優勢，但它們做一個和原有品牌屬性不相關的邊際成本其實比較高。

品牌認知是大廠的優勢，但這也會成為其拓展新品類的用戶認知壁壘，創業公司不用太害怕，但一定要做好差異化，盡快豐富自己的產品矩陣，尤其對于大單品來說，產品觸達用戶頻次不高的話，用戶很容易被其他品牌吸走。一旦大廠覺得自己做不如收購一家時，創業公司就安全了。

張光明：我認為不是大廠看不上我們的賽道，而是他們在進入這個市場時面臨的問題比一家創業公司要多得多。

第一，大廠意味著品牌形象的固化，年輕一代的人群對這些大廠并沒有很強的品牌認同感。如果說我們創業公司在用戶心智的占領上是從0開始，那大廠就是從負數開始。

第二，大廠規模越大，來做代餐這件事所占的負資產就越多。大廠要平衡很多事情：兩個品牌之間的關系，不同部門之間的利益。這導致其并沒有快速反應的能力。

小公司無非是錢少、資源少，但重在敢賭，做每一件事都可以完全投入。

俞立德：如果創業公司切入的是一個真的有需求的強品類，大廠進入其實切換難度會很高。

對于創新品牌來說，真正值得擔心的并不是大廠，而是另外兩類。第一是搞價格戰，試圖亂拳打死老師傅的；第二是進來競爭的不同品類，當我們針對需求做產品創新時，可能會有更有效率的一批產品跑出來。比如做紅豆薏米粉的那些商家肯定想不到市場格局稍稍穩定，我們這些代餐品牌就出來了。

5. 俞立德：作為投資人，你們看消費市場時覺得有哪些不變的規律？對于創業公司來說什么是最重要的？

陳默默：對于品牌類項目來講，還是CEO最重要。品牌類項目的發展總是曲折的，但同時也基本是穩賺不賠的，創始人能穩住船，掌握安全邊際，這個才是最要的。

周華：唯有變是不變的，創業公司只要確定了需求是存在的，就要不斷提高自己的應對能力，變得更快一些。

6.張光明：怎么定義代餐行業，什么樣的公司算得上是代餐公司？代餐的市場空間有多大？

陳默默：我們最初掃賽道的時候并沒有只是看代餐，而是整個的健康食品賽道，這個方向的市場規模是可算的?，F在市面上關于代餐的報告，所包含的品類有減肥茶、補充類飲料、沖飲奶昔等，但水下更大規模的微商產品其實是沒有包含在內的，市場被嚴重低估。

我們的定義是，公司從健康食品的角度切入，選擇了一個相對比較容易見效、用戶接受度高和市場交易程度比較成熟的品類，不管是大單品還是方案型產品，最終走向覆蓋消費者更多場景的健康生活方式品牌。

周華：在我看來怎樣定義不重要，關鍵是看對人群的覆蓋規模。不管是什么產品，本質是提供解決方案，我只在意產品所解決的問題是不是大眾真正關心的，并且產品本身也是比較完善的解決方案。

7.李晶：最后希望各位給賽道內的創業者一句建議的話？

陳默默：用戶是核心競爭力，會員、私域流量都是組成自己品牌價值的核心資產。

周華：想清楚誰真正地在乎你，有你沒你有何區別？

張光明：健康食品是所有人的未來，現在的競爭對手未來可能都不是對手，只要活下來未來就能成為某個領域的佼佼者。

俞立德：健康食品是大機會，很多品類都可以再做一遍。品牌要做到真正能夠解決用戶問題、創造價值，才能持續把自己做大。