Alstead先生在6月18日于Nantucket舉行的Jeffries全球消費品研討會上談到了公司的這項戰略。

他說：“自2008年和2009年遇到困難以來，我們真正實現了發展戰略的多樣化和成熟化。圍繞多方位推動企業發展的目標，我們為整個企業精心設計了一整套全新的戰略、計劃和措施。”

在美國，食品約占到星巴克門店銷售組合的19％。

Alstead先生說：“我們美國商店大約三分之一的交易中有食品項目。剩下三分之二的交易沒有食品，而這正是我們看到的機會所在。在這三分之二的人中，有5000萬至6000萬客戶每周都會進入我們的商店，這三分之二中的很多人都需要食品。我們已經獲得了這些客戶。他們已經來到我們的店里。他們對食品感興趣。他們手里拿著準備給我們的錢。然而，從歷史上看，我們要在這三分之二的人中獲得更多的客戶的障礙實際上是雙重的，就如同我們對客戶的了解那樣。”

Alstead先生承認，過去星巴克提供的食品并沒有滿足其客戶的期望。第二個障礙是目前在商店銷售的食品并不總是能滿足白天時段的需求。

“以前，我們的食物主要針對早上的時段”，他說，“我們并不提供午餐。而當下午有顧客光臨時我們不能向他們提供任何合適的食物”。

Alstead先生說，公司受到了新的食品方案初有成效的鼓舞。新食品方案特色是由La Boulange bakery生產的產品。他預計此方案將會在未來的18個月內在美國的公司內推廣開來。

“食品的重要性在于其中蘊含兩個機會，”他說，“其一是，讓那些已在店里，正在購買產品的顧客在交易中增加更多的食品。但我們也明白食品可以成為促進交易的驅動力?？梢詾橄挛缰形绻馀R店鋪的人們提供機會，而這個時間段人們也許會有其他不同的選擇。更好的食品同時還能帶動更多的飲料銷售，所以我們看到，隨著時間的推移，食品會是持續發展始終如一的驅動力。”

Alstead先生稱，考慮到星巴克最近收購了Teavana茶業業務，公司將實行雙管齊下的戰略。其一就是將在今年秋天開始運作的新一代獨立運營的Teavana店鋪。

“我們公司在茶方面的第二戰略和支柱是進一步深化茶在星巴克店鋪內的地位，或在其他的客戶場合，其他的客戶光臨時真正地使用茶作為一種誘導物，”他說道，“這是針對咖啡消費的一個很強的互補性消費”。

對美國消費者來說，咖啡傾向于忙碌、快節奏的早上。而茶更多的是放松和類似禪宗的東西，傾向于在午后和晚上以及周末享用，這正與我們現有的產業互補。憑借Teavana茶業的能力和我們注重茶業的方式推進飲料創新的能力，就如同我們對于咖啡和食品一樣。我們相信未來茶慢慢會成為星巴克的另外一個發展機會。

星巴克還注重單杯式咖啡在家庭中份額的增長。

雖然星巴克在美國的咖啡館消費份額不錯，并且我們將繼續深化這一部分，但我們相信隨著時間的推移我們有機會得到進一步增長。在我們的家庭咖啡消費中，一直存在著消費不足的現象。

以前我們問顧客們這是為什么……這是因為我們并沒有形成客戶在家庭中一直尋找的形式。這使得我們在過去幾年中為進入這個領域真正地積極創新，提供更多諸如成品包裝咖啡、星巴克優質口味咖啡等家庭咖啡的選擇，不斷增加新的產品，VIA和幾年前的K-杯。 

Alstead承認星巴克沒有成為一家“資深消費品公司”，但星巴克確實有一個目標：在多個提供單一服務的平臺上都有我們的品牌。

Alstead先生的報告中提到了最近美國食品藥品監督管理局（FDA）在對添加有咖啡因的食品和飲料產品進行的調查。他說，星巴克正密切關注事態發展。

“......如果你退后一步，真正地觀察星巴克，就會發現我們從來沒有明顯地針對高能量飲料，”他說。 “我們從未邁入以青少年為對象的含咖啡因飲料的市場。一直以來，我們都非常謹慎地闡述著我們的理念。”

“幾個世紀以來咖啡和咖啡因一直是最穩定的飲料之一。事實上，它已經存在了很長一段時間。我們相當有信心，在正確的運用我們的客戶資源……茶是一種具有很強互補性的健康飲料，而不是我們所關心的某些法規所限制的東西。另外，我認為這很大程度上關系到如何定位我們的品牌和產品，以及我們打算如何繼續定位。”